麦肯锡-战略管理方法和流程

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1、机密此报告仅供内部使用。2000年12月战略规划流程与方法战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录1战略规划是企业管理程序中的关键连接点公司战略战略规划经营目标资本计划完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算签订业绩合同并根据目标评估业绩经营计划“前100名”经理的业绩考核本文件重点2战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心目的制定集团整体以及各一级公司未来三至五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各一级公司战略规划的严格质询

2、，指导一级公司的战略发展方向，将精力集中于最重要的领域原则战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总裁及一级公司负责人“拥有”各自的战略规划总裁及集团高层领导投入大量时间对各一级公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度集团战略规划部门提供集团高层领导和一级公司在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决策管理层的发展抱负/远景集团过去的业绩表现外在环境

3、的变化预算计划管理层行事历/行动方案集团的业务组合管理定性式经营计划的发展定量式经营计划的发展项目/新举措预算/预测集团战略规划一级公司经营规划运作公司运作计划需进行的决策(举例)我们应对目前的业务作出什么改变？集团及各业务群的战略目标、财务目标各是什么？我们的发展远景还合宜吗？我们应著重发展哪些目标客户群？我们应如何强调(或修改)公司的价值定位才能创造最大的客户满意度？改进对目标客户群的服务可以创造多少效益？需要增加多少成本？综合上列考量之後，我们所设的业绩目标是否合适？需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略？哪些项目

4、和组织应增加(或减少)预算？4国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同特点规划流程带来了挑战–必须引入市场观点透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人注重进行必要的对话，而非制作文件以事实为依据的方法通过提出正确的问题来获得有用的观点行为/文化关系重大规划流程带来了学习和经验，“有准备的心态”首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与5战略规划流程的设计原则战略规划的基本内容战略规划的流程设计兼并收购(M&A)流程概述附录6集团不同层面制定的战略规划重点有所不同集团一级公司运作公司远景战略目标/

5、财务目标行业/业务组合投资配置巨大的新机遇业务组合投资配置相关的增长创造并把握协同效应在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争如何竞争价值定位竞争优势的来源相关的增长7集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求主要内容1.集团发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估今后五年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3.本集团现状分析各一级公司及主要运作公司情况、业绩及趋势各一级公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势、弱点4.集团未来五年战略目标集团未来五年业务重组放弃哪

6、些产业进入哪些新业务行业各一级公司的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5.集团财务目标预测总销售额/总营业收入投资资本回报(ROIC)6.主要资源需求预测资本投资人力资源7.和前一年战略规划的差异及总结81.集团发展宏图及五年战略目标的具体内容具体内容集团发展远景集团战略总结未来五年内集团的发展目标选定的重点发展行业本集团的竞争能力及方式预计需投入的资源预定达成的财务目标及投资回报集团未来三年的重要战略举措概述最高领导层共识汇总以下各章节(2-7章)的分析重点举例议题信息来源92.外界因素分析的具体内容具体内容宏观环境分析行业与

7、竞争分析(针对集团的主要现有业务以及可能的新业务)未来五年内中国的经济发展速度中国加入WTO后对集团各种有利与不利因素的分析(机会与威胁)政府在五年内可能改变的政策，以及改变政策后对集团的影响(机会与威胁分析)五年内可能的技术领域变化以及对集团的意义(机会与威胁)五年内行业的发展潜力与速度行业的竞争情况以及进入/退出壁垒行业的关键成功因素分析行业整体的业绩情况(利润率)行业结构以及价值链分析，考虑整合机会近期可能的竞争环境变化政府部门的访谈文献检索宏观经济专家访谈专业市场调查行业协会行业专家访谈行业内主要竞争者访谈主要竞争者的年报表国际行业

8、分析文献检索议题信息来源举例103.本集团现状分析具体内容具体内容议题信息来源各一级公司业绩各一级公司发展能力政策影响力分析资金取得能力已投入资本及过去五年回报率市场份额(按行业