km 台积电如何做知识管理

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1、台積電如何做知識管理(KnowledgeManagement)有一年﹐英特爾來台灣準備找工廠代工生產晶圓。到台積發現台積有兩百六十六個缺點﹐就說台積不能當英特爾的代工廠。半年後﹐台積努力將缺點降為六十六個﹐再半年後﹐只剩下六個。「這是非常大的improvement（改進）﹐」交通大學管理科學研究所教授朱博湧說。台積藉由持續的製程改善與製程創新﹐不斷累積精進的代工專業知識。此外﹐九七％的良率也是個「不可能卻達成的任務﹐」朱博湧說。二十一世紀最重要的致勝關鍵是速度。台積內部也不斷在加強各種加速度的戰爭。台積資訊科技資深副總經理林坤喜說﹐當別人

2、由訂貨到交貨時間要八到十個星期﹐台積只要四到六個星期。這些令人驚奇的數字背後﹐正顯示出台積最令人值得挖掘的不是一股可分配多少盈餘﹐股價會漲到多少﹐而是在張忠謀光環的覆蓋之下﹐旁人看不到的台積核心優勢──優異的知識管理能力。組織的知識管理是組織內的經驗﹑知識可以有效記錄﹑分類﹑儲存﹑擴散以及更新的過程。未來的企業一定要有效管理組織內各種專業知識﹐不能像過去只將經營的目光放在有效管理資金﹑設備﹑產品﹑人員等。藉由有效果的知識管理﹐台積在短短十二年內﹐迅速擴建了五個工廠、一個還在南科進行的新廠，以及新加坡﹑波士頓等籌建中的廠。五月中﹐台積總經理

3、曾繁城還在美國矽谷宣布台積要建台灣第一座十二寸晶圓廠。台灣大學國際企業系所教授湯明哲也指出﹐台積是台灣唯一做好知識管理的企業。交通大學管理科學研究所教授朱博湧說﹐台積內部一定有一套非常嚴密的製程不斷更新的流程。而這正是台積知識管理的一個良好典範。晚春的新竹科學園區﹐經歷過去年一整年的不景氣﹐仍然陽光普照﹐翠綠點點。走進園區三路﹐台積二廠入門大廳﹐迎面而來的大廳牆上﹐誠信與創新兩句毛筆大字﹐緊貼在一幅山水瀑布風景圖兩邊。由強勢領導者張忠謀所領軍的台積﹐給外人的感覺總是氣氛森嚴﹑大氣﹑堂堂正正﹑一絲不苟。曾在一九九五年問張忠謀：「台積的獲利有

4、四○％﹐一定會吸引競爭者投入﹐你如何應付？」張忠謀回答：「市場是大家的﹐你不能限制別人不能做﹐你要反過來自己要求自己。」張忠謀也認為﹐像聯電常常挑戰台積﹐他卻不回應﹐因為他看的都是世界最好的企業﹐不斷地標竿學習﹐不斷要激盪出最好的知識。不斷在激盪出最好的知識台積人隨時非常積極在標竿學習（benchmarking）相關領域最好的知識。長期就近觀察台積的朱博湧分析﹐台積人之所以能不斷開發出新知識﹐與台積內部有一套非常強的標竿學習風氣有關。台積每人每天由工作中﹑書本中挖掘出最好的工作方式以及專業知識。台積人最感覺痛快的是﹐可以隨時把學到的新技術

5、用在工作當中。「上面很容易接受新技術﹐也一直push我們要這樣做﹐」台積資訊科技處處長林錦富說。在工廠內﹐管工廠的副總經理例如目前在南科蓋廠的陳建邦﹐一讀完什麼新書﹐就叫同仁趕快讀。林錦富就常拿到要他讀的新書。這種分享知識的風氣散布在台積每個樓層。最高領導者張忠謀一看到什麼好文章﹐隨時丟出來與同仁共享﹐台積發言人黃彥群也常在午餐時間﹐與同仁分享他新學習到的新知。即使是出國﹐也不忘吸取最新的知識。「老闆出國﹐也常常在datamining（資訊挖掘）﹐」林錦富說。台積公司內部的標竿學習也頻頻上演。這個工廠操作這個機器達到最好的效能﹐一定記錄下

6、來﹐供台積別的工廠學習。跨部門的溝通也十分積極。資訊部門也會盡量去滿足生產部門的需求。「台積就是要做到morecommunication﹐nocomplain﹐」林錦富說，「要多溝通﹐把一些歧見化解。」戴憲燐就說﹐他有空就去跟資訊處的user溝通﹐所謂的用戶就是台積各個部門的人﹐對於資訊科技﹐需要該部門何種支援？戴憲燐下班時﹐甚至還跟user（資訊科技處的下游客戶，例如需要他支援系統的財會部門）打球﹐培養工作默契。就像醫院各個專科醫師每天早上一起開晨間會議﹑探討每個病人的診療狀況﹐台積各個工廠每天早上八點半到九點半﹐都會由廠長召開生產會議

7、﹐討論工廠昨天一天發生的事情。開會討論的結果﹐都會列入紀錄﹐再分門別類列入各自相關檔案﹐讓後人也可參閱資料﹐不要再發生同樣的錯誤。台積電有個documentcenter（檔案中心）﹐專門列管相關資料。台積的標竿學習令人想起新加坡。新加坡就是一個不斷往外學習世界各種最好標的的國家。喜歡做標竿學習的新加坡政府﹐也到台積取經。五月十八日下午﹐新加坡政府高級文官團親訪台積做標竿學習。台積十二年來累積了各種建廠專業知識﹐並且有系統地建檔﹑將各種建廠作業整合成標準化流程﹐並存入電腦檔案。知識管理的一個重要特色是組織中要能將知識儲存﹑標準化﹑建檔﹐同時

8、知識要能在組織內擴散出去﹐讓沒有經驗的人來接手時﹐只要參考各種有關的工作知識存檔﹐就可立即上線。林坤喜指出﹐台積的成功是全體員工的集體智慧所致。否則，設備大家都買得到﹐蓋廠成本大家都差不多﹐問