改善要素及着眼点

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1、改善的要素高效率生产方式讲究的是人人参与，以一人一个岗位进行全面改善参与的活动，要求基层管理人员必须具备一些技能，并有能力知道员工的工作。刚开始的时候有些主管未必能领悟高效率方式的真正内涵，也就不能指导基层管理人员如何进行高效率的改善。所以，主管层参与起着重要的作用。可以说效率的高低和员工的参与率直接体现着主管层工作能力的高低。1、工作计划在高效率生产方式里，要求初期由主管层为主导进行。首先，确定一个主管带领一个小组进行。具体的实施计划由该主管制定。下面我们就来谈谈制作计划的几个步骤。1.1进行现状调查没有进行现状的把握，就像苍蝇围着无

2、缝的鸡蛋，不知道从何入手。所以我们必须总体把握现状的劳动效率。在把握现状的时候，我们要掌握好以下几个重要的数据：（1）各岗位的实际操作时间。测定时间必须不少于5次，因为作业者的偶发性会导致我们判断错误，一般5次可以看出一定的问题，个别岗位需要更多次数的测定。（2）生产线的整体平衡度。整体平衡度是评价管理人员工艺设计能力的基数，整体平衡度越低，证明改善空间越大。（3）整体劳动效率（设计效率和实际效率）。（4）其他。岗位数、人员、产品种类、日生产量、生产节拍。例：某生产线生产B产品，每天8H（生产线实际运作时间为27600秒），要求生产15

3、0台，共10个岗位10名组员，生产方式为自动流水线。1.2确定问题观察是否存在一些问题主要看哪些项目呢？下面我们来谈谈看问题的几个要点：（1）确认平衡状态达到了多少。目的是确认设定是否存在问题，从这里也可以了解整体管理水平。（2）确认作业者的不平衡偏差幅度的大小，目的是确认作业者操作的失败率是否较高。偏差大，失败率则高，其作业方法必然存在一些浪费的动作。一般来说偏差10秒以上就应该调查了。特别的岗位（比如说很简单的操作或者技术性较强的岗位）则相应地根据其特性来确定偏差幅度要求。可以定为5秒也可以定为15~30秒，但最高为30秒。（3）确

4、认所有岗位的设定和实际操作时间在生产节拍以内的有多少。1.3设定改善目标根据以上的问题分析，计算可改善的空间有多大：（1）现状平衡度=可改善平衡度（2）现状生产效率=可改善生产效率（3）按10秒偏差幅度排列（可自行根据岗位不同而制定一个限度），10秒以上有几个工作岗位，就有几个要改善的岗位。1.4制定改善计划制定改善计划要考虑以下八大要素：（1）背景。也就是选择这个课题的理由。（2）目的。只有让全体人员了解其目的，才不至于盲目地执行。要想让人人参与，必须先让人人了解其目的。（3）现状。（4）达成目标。目标指定时一般不可过高也不可过低，过

5、高会在实施过程中产生太大的压力，特别是在初期会导致半途而废，打击员工士气；定的过低，太容易达到，便起不到激励的作用，容易停滞不前。要根据可改善空间和改善难度估算自己的实际能力。（5）组织和分工。任何工作需要有具体的担当者来实施的。特别是初期改善时，需要有一小组来进行，小组成员根据岗位的多少、改善的难度、组员的能力及公司（工厂）的分配而定。分配人员是很重要的一个环节，我们一定要依据各组员的工作能力、理解能力而分配相适合的工作内容。例如：一组员工有多年的工艺设计经验，你可以让他担任工程平衡度的评价和改善工作。总而言之，一定要合理地配置人员。

6、（6）工作方向。提出一些方法和思路，即入手方法。针对现状调查的数据所反映的一些问题，确定一定的方案或方向，以便让组员有一个具体方向，不至于无从着手。（7）确定日程进度表。在做任何工作时，我们都需要制定时间进度表，以便跟进工作进度。（8）管理项目。制定相应管理项目，便于进度跟进和成果评价。这样，我们的计划就完成了。计划完成后，我们就要按计划一一实施。2、改善与人的本性人在面临问题时，其处理问题的效果常常会受到很多因素的影响。我们推进效率改善尤其要注意顺应人的“本性”，才能取得事半功倍的效果。人的“本性”主要体现在以下三个方面：（1）对变化

7、会产生防备和抗拒。每个人对其熟悉的工作方法，总是驾轻就熟，自我感觉良好。当担心这种感觉可能被破坏时，便会采取阻挡变化的行为。对于变化的抗拒，是基于感情的本能反应。为了避免抗拒，一开始便应该让与此变化有关人员共同参与，使其了解“为什么需要变化（改善）”、“如何来改变”，并积极地使其参与有关此变化的实施及准备工作。（2）对于新事物会产生抗拒。对于别人所提出的创意，通常的人都会采取怀疑和否定的态度。如果是出自他本人的构想，便会认为很可行。所以应该鼓励实施担当者自行提出新的改善提案。（3）对于批评会产生抗拒。谁都不愿意受到批评的。基于自我保护的

8、本能，如果承认这个批评，会令他尝到失败滋味。因此，应该促使其本身自我检讨，提出新的改善创意。另外要坚持“没有最好，只有更好，每一个事物都必定有改善的余地”的信念，充分展现创意。值得注意的是不可以强制性推销自