在绩效管理引入多种管理思想

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1、在绩效管理引入多种管理思想好的绩效机制可以有效促进员工工作效率，提高员工满意度，提升公司形象，因此绩效管理是每个企业都倍加关注的规范化管理内容之一，A企业的绩效管理方案综合运用了多种管理模式。　　一、企业概述　　A企业是一家主营高档名牌服装代理、兼营餐饮的公司，属零售/快速消费品行业，在全国共拥有专柜、专卖店33家。A企业目前处于快速发展阶段，计划未来三年内，销售年增长率为25左右，即销售额从目前的8000万增长至15000万。员工目前总人数约为350人，包括基层人员300人左右，管理人员约50人，其中经理级管理人员10人左右，分布在5个城市。为实现成长目

2、标，公司希望建立一套高水平的绩效管理系统。　　A企业要求通过新绩效管理系统的实施，科学准确地评价企业内各个分店、各个员工的真实贡献，据此确定薪酬分配和激励措施，从而在淘汰不合适的员工的同时吸引、激励优秀员工，实现公司与优秀员工的双赢。　　根据行业特征，A企业人员素质差异大，中低层员工流动率高，故方案应该简单易行，而不要一味追求最新最好的技术；导入新方案初期需要各级人员投入大量时间和精力熟悉和适应新的工作内容和流程，因此短期内业绩可能不升反降，这点如果不预先说明，可能到时会引起高层管理惊讶和不解；最后不可低估有可能出现反对声音、抵触心理，优秀的方案应能预见并

3、通过培训和良好的沟通有效控制这种变革冲突。　　综合考虑以上因素，方案分三阶段逐步实施。三个阶段之间完全独立，绝不重复，每个阶段之间有间隔，让企业有时间充分消化和吸收，每一阶段都设定合理的目标，最终建立起一个适应A企业，基于全球最佳实践的全面绩效管理系统。以下着重为第一阶段——精简绩效管理体系做阐述，而第二、第三阶段的方案只提供一个思路说明。　　第一阶段：精简绩效管理体系　　从多数公司的实践来看，快速消费品/零售行业的普通员工流动较快，人员素质层次不齐，和总部联系也比较松散。对一线人员，即普通员工的考评及薪酬设计宜简单易操作，考核、薪酬、激励的基础是行为而不

4、是结果。　　管理人员则不同，这是公司核心竞争力的载体，也是公司发展的种子。相对素质较高，而且身处服务现场，要对业绩负责。因此，对管理人员的考核、薪酬、激励的基础应是结果而不是行为。　　1、适用于员工的绩效评估系统　　整个系统基于既能评价员工过去的绩效又能指导未来行为的出发点设计，由三个核心部分组成：　　第一部分：包含着行为标准的评分表（行为量表）。源于行为评分的绩效文件，使管理人员们能够给员工具体的反馈，以指导员工的提高工作绩效。　　第二部分：包含着绩效目标的评分表（与管理人员的目标管理表格相联系）。该绩效目标评分表用于控制和校正各个分店或部门的绩效目标，

5、确保员工的努力与公司的目标一致。　　第三部分：管理人员对下属员工的薪资和升职作推荐的表格。尽可能地保证被升职的员工能符合新的岗位要求，使以绩效加薪的员工是真正符合条件的。　　在第一部分里，管理人员以几个积极和消极的工作行为为指标来评价员工，然后管理人员把评价结果汇总到人力资源部进行分析，人力资源部对每个员工形成一个书面的文件，指出员工们的优点、缺点和发展需要。然后，人力资源部把个人文件反馈给管理人员，管理人员根据文件再与其员工进行讨论。　　第二部分的评分表上，管理人员按具体的绩效目标评价员工的进步，员工和管理人员在评分的开始阶段进行沟通，管理人员保证所设定

6、的目标有助于公司战略目标的完成。　　在第三部分，管理人员对下属的薪资调整和职位变更进行推荐。这些推荐基于员工的优点、缺点和他们的成就。管理人员的上司评审这些推荐表并把它们送到人力资源管理部跟进处理。　　基于行为的绩效管理有两个难点：　　1、行为量表的开发不恰当　　建议使用图解式评定量表（GRS）。最大的挑战在于量表中测量的项目必须是基于行为的，可以示范或描述的，也就是说量表的每一个项目要清楚的让员工知道自己必须做成什么样才能得到某个确定评分。只有这样员工才知道自己被期望什么，也才能找出改进的方法。　　2、管理人员评分不客观　　会有5种心理性错误（宽厚性/严

7、厉性错误，趋中性错误，光环效应，隐含人格影响以及近因性错误）导致主观评分不准。解决这一问题的途径就是对管理人员做培训并提供针对性的模拟演练。　　2、适用于管理人员的绩效评估系统　　对管理人员的考核是基于结果的，我们推荐使用目标管理。那么目标从哪里来？如何设定？这就和公司当前或将来要采取的业务架构和组织结构有关系。我们选择了事业部制（服装和饮食分开）总公司科层制（确保整个公司的资源能统一调配）。　　总公司科层制：中央集权，层层分解、层层落实；最容易执行，不用调整组织结构，不利于最大限度的发挥中下级员工的积极性和潜力。　　事业部制：把公司不同的策略方向划分成独

8、立核算的事业部，例如食品和服装就应该划开；利于做专做强；有可能出现