如何把握在绩效管理中的人本思想

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1、如何把握在绩效管理中的人本思想面对竞争日趋激烈的基建企业，人才成为决胜未来的关键。由于电力基建企业是一个技术密集型和劳动密集型的施工单位，工作流动性大、条件相对艰苦，收入相对较低。在这种环境下，如何稳定队伍，留住骨干，从而建设一支热爱基建、技术过硬、作风过硬的高素质团队，就必须要创造适宜人尽其才的良好环境，让员工感到有希望，有前途，有奔头，有实现自我价值的成就感和人生价值的发展空间。因此，把绩效管理作为基建企业激活人力资源，建设优秀团队的突破口，是当前基建企业实现长远发展的根本途径。根据基建企业特点，推进绩效管理，必须要从环境和机制两方面入手,概括起来就是建设好

2、一个环境，用好五把尺子。建立适宜员工施展才华的环境员工靠企业生存，企业靠员工发展，实现员工与企业的双赢发展，必须要从两个方面入手:创造“爱一行，干一行”的条件。人各有所喜爱，唯有爱的深，才能干得好，干自已喜爱的工作，可以扬长避短，发挥出最大的潜能。多年来，电建三公司一直致力于营造适宜员工干自己喜爱的工作环境，力求达到人尽其才的效果。在第一个五年战略规划中，公司职工队伍结构基本实现了管理加骨干劳务型。特别近几年，在公司事业的快速扩张之际，兼顾管理和技术骨干员工的职业生涯规划，追求员工与企业共同成长，为每个愿为三公司事业而奋斗的员工提供增长技术、业务、技能的机会，大

3、多数员工通过技术和管理两条成才通道成为企业的骨干。同时，对于少数热爱基建、忠诚企业的员工，其能力与岗位还有一定差距，采取岗位培训，加快能力的提升。总之，通过各种措施，努力为广大员工创造广阔的舞台，实现了爱一行，干一行。营造员工“干一行.爱一行”的氛围。努力营造爱一行，干一行的环境，是企业追求的目标。但在客观条件下，企业不可能面面俱到。因此，企业必须积极引导员工正确认识个人贡献与企业内部分配关系，正确认识个人前途命运与企业生存发展的关系，从而激发职工潜能，主动工作，爱岗敬业。在这种情况下，大张旗鼓的选树、宣传干一行，爱一行的先进典型；大力宣传“敬业爱岗、积极向上”

4、的名星员工；积极倡导干一行，爱一行的风气尤为重要。电建三公司坚持开展每周一星活动，选树企业、项目部、班组各层次先进典型200多人次，还举办先模巡回演讲报告等各种典型建设活动。所有活动始终贯穿干一行，爱一行，弘扬各专业、岗位先进典型的宗旨，广大员工积极参与，活动中受到教育。4+1用好五把尺子有了适宜员工施展才华的环境，并不等于员工们能实现一流。还必须建立一套如何解决为什么，干什么，怎么干，如何评判干得优劣的制度化的运行机制。因此，必须解决好以下五个方面的问题:一是以企业文化建设为前提，以解决为什么。企业文化建设最终解决的是企业提倡什么，反对什么。现在，有些企业绩效

5、观与企业价值观存在一定偏差，说一套，做一套，影响员工的积极性、创造性。因此，绩效管理体现的价值观必须与企业的核心价值观相一致，让一切符合企业精神和理念的行为得到肯定，让所有自觉实践企业精神和理念的员工得到最好的发展。反之，按照企业价值观审视业绩评价体系、方式和具体标准，同时，把员工的注意力集中到素质、能力和业绩的提升上来，而不是集中到分配差距的拉大上去,使全体员工向着同一目标努力，自觉主动地加强学习，提高能力，改进绩效。二是以企业战略目标为基准，以解决干什么。很多人用各种标准来评价管理水平，其实，评价管理水平高低的标准只有一个，就是是否能透过管理，让组织里每一个

6、人的个人目标与组织发展的目标合而为一。实施绩效管理的首要目的就是通过战略设计绩效指标，通过指标考核确定业绩。电建三公司在今年推出第二个五年战略规划，明确提出用五年时间打造中国电建第一品牌。在此基础上，把第一品牌所对应各项指标进行层层分解，转化为可衡量的绩效指标,按职能分解到部门，按岗位职责分解到每一位员工，使每个人都有指标，人人明确干什么。三是进行流程再造，以解决怎么干。通过战略目标分解，有了工作中关键业绩指标对应的工作，可以使工作从围绕职责转到围绕战略展开，进而为职能调整、管理流程再造、组织架构重塑等提供基础和依据。电建三公司确立了国内火电、电站维护、国外电站

7、建设三大事业板块，启动了面向市场的流程再造工作。通过流程再造和组织架构优化，明晰总部与项目部间、项目部内部之间、部门之间的接口流程，包括每个岗位的职位说明、职位工作手册，每项工作流程，使员工明确了怎么干。四是推进绩效考核，以解决如何评判。人力资源考核、评价体系必须是科学的、全面。电建三公司开始打破传统的岗位工资制，建立管理人员、专业技术人员、技能操作人员严格的分级管理制度,加强业绩、能力的量化考核，基本建立起分级管理体系。在此基础上，分级建立分配制度：对骨干员工，改革现行的岗位技能工资制度，推行岗位薪点工资制，实行岗位、职级、绩效相结合的薪酬分配制度；对中层及以

8、上领导干部，注重所在部门