人力资源的四个新角色hbr

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1、人力资源的四个新角色评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。作者简介：戴夫。乌尔里克（DaveUlrich)，密歇根大学商学院（Schoolofbusiness,UniversityofMichigan）教授，该学院位于美国密歇根州的安阿伯市（AnnArbor）。他是HumanResourceChampions;TheNextAgendaforAddingValueandDeliveringResults(哈佛商学院出版社，1997年)一书的作者。本文首次发表于1998年，为《哈佛

2、商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。人力资源部该不该取消？近年来，一此商业研究人员以及企业高管们常常就此问题展开争论。人们开始怀疑人力资源部对公司业绩的贡献。这种怀疑相当普遍，而且有根有据。尽管我本人还挺喜欢做人力资源的人(作为研究员，教授和咨询顾问，我在该领域已经干了20年)，但必须承认，人力资源部受到各方的质疑确实事出有因。很多情况下，它都是无能为力、无所作为、不见成效的，可开支却不菲。一言以蔽之，它损害公司的价值。这便是人力资源部如今在许多企业内的写照。事实上，假如人力资源部门仍然维持这种状况

3、，我会响亮地回答上面的问题：“同意，把它撤销!”但实际情况是：人力资源部门从未变得如此不可或缺。无论今天或未来，管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求公司具备卓越的组织能力。而要实现卓越的组织能力，公司就必须在学习、质量、团队合作以及组织再造(re-engineering)几个方面下工夫，在这背后起推动作用的因素就是组织的做事方法和对待员工的方式。这些都是非常基本的人力资源议题。简单地说，要实现卓越的组织能力必须靠人力资源部。因此，高层经理所面对的问题将不再是“应不应该撤销人力资源部”，而是“应如何发挥人力

4、资源部的作用”。答案是：我们要为人力资源部门制定全新的职能和纲领（agenda），让它不再把重心放在员工招聘、发放薪资等传统活动（activities）上，而把重心放在结果（outcome）上。人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来什么成果――能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。具体而言，人力资源部可从以下4个方面帮助公司实现卓越的组织能力：●首先，人力资源部应该成为高层经理和直线经理（linemanger）在战略执行过程中的合作伙伴，协助他们根据市场情况制订计

5、划，而不是在会议室里闭门造车。●其次，它应该成为任务组织和任务实施方面的专家，通过提供高效的行政支持，在保证质量的前提下尽可能降低成本。●再次，它应该成为员工的坚强后盾，积极向高管层反映员工的顾虑和担忧，同时努力促进员工对公司多做贡献――即提高员工对公司的投入度和创造价值的能力。●最后，人资源部应该成为持续变革的推动者，通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。不要搞错：人力资源部的这一新纲领同它的现状有很大的差异。如今，在大部分公司里，人力资源部仅被当成执行公司政策方针的“警察”和维护规章制度的“看家

6、狗”（watchdogmaintenancemeasures,thereisabigsecurityrisk,managementhashadagreatimpacttothecity.3.1-8busterminalstationstatusinYibincitylayouts(4)hoursofoperationmostofYibincitybuslinesin5:30-6:20,andbasicallymeettheYibintravelneeds.Bus）。它负责处理与员工雇用或解雇有关的文件，管

7、理公司福利方面的行政事务，并执行高层所做的薪资决策。如果高级管理层多给它一些授权，它也许还会监督招聘工作、制订培训与发展计划，或者设计一些措施增加工作场所中人员的多样性。但这些都改变不了一基本事实：人力资源部的每个的活动都将切实帮助公司更好地为客户服务，或者为投资者增加价值。人力资源部能够实现自我转变吗？绝对不行。事实上，对人力资源的角色转换负有首要责任的应该是CEO和每位直线经理――所有必须实现业务目标的管理者。原因在于，直线经理是工作流程和工作成果的最终责任人。他们对投资者、客户和员工都要有所交待――

8、为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价值。所以，他们顺理成章地应当带头使人力资源部全面融入企业实际工作中。其实，要实现这一点，他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾。他们必须意识到，公司的组织能力越出色，就越能在竞争中取得成功。更重要的是，他们必须使人力资源部担当起实现卓越的组织能力的任务。当然，直线经理不能把新纲领强加给人力资源部。相反，运营经理和人力资源经理必须结成合作伙伴关系，以便迅速而彻底地重