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1、目标计划与跟进目标计划和跟进一、目标和目标管理二、怎样设定好目标三、目标卡和计划四、如何进行目标管理重点为了提升管理绩效，实现设定的结果，我们必须进行目标管理．我们必须学会做计划，习惯做计划，这是我们中层经理人的核心管理技能之一．一、目标和目标管理(一)、什么是目标目标是目的，宗旨的具体化，是个人或组织根据自身需求提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果．目标层次可以分为：个人层，指成员个人的目标组织层，主要包括：部门成果；单位目标；专业系统目标；具体目标；组织总目标(二)、目标的分类目标分类主要有以下几种：主要目标和次要目标．这种分类方法有助于分清主次，抓住主要矛盾控制性目标和突破
2、性目标．前者是目标的底线，后者是目标的上线长期中期短期目标明确目标和模糊目标定性目标和定量目标．我们要求将可量化的目标全部量化，无法量化时再采用定性的办法．定性目标必须是具体化，清晰化，细节化，标准化的目标．案例销售人员和生产人员的工作目标可以量化．但后勤人员，话务人员的工作就很难量化．比如说，我们不能规定每天每个话务员必须接听１００个电话，但可以把话务员的工作目标标准话，具体化，细节化．如我们规定铃响三声必须接听电话，接听电话的第一句问候语是，“您好，这里是某某公司，我能为你效劳吗 ？”这就是统一的确工作标准，是细节化的目标．(三)、工作目标的类型工作目标类型一般分为三大类型：（1
3、）、达成型工作目标：重点分析在什么条件下才能实践目标；（2）、解决问题型工作目标：重点分析引发问题的原因，找到原因后再解决问题（3）、例行工作目标：工作重点是设定有效的规程，规范，标准．案例松下有一句口号：“经理人要把每一次意外事件变成例行工作．”这就是说，第一次发生的事件是突发事件,再一次发生就是例行工作了.换句话讲,就是把反应变成预应,反应是亡羊补牢,预应是接受教训采取措施,避免再次发生.如2003年中国政府面对突如其来的非典是反应,到2004年面对禽流感和少数非典现象的时候是预应.把反应变成预应,就是说我们已经做好了充分的准备,采取了必要的措施.所以,经理人在工作中应该把反应变
4、成预应,将突发事件变成例行工作。（四）目标的SMART五大要素Specific明确具体的Measurable可衡量的Action-oriented具有挑战性的Realistic切实可行的Timed有时间期限的++目标的SMART五大要素1.什么是SMART五大要素?Specific,表示明确具体的,即一定是明确具体的,不能是模糊的,粗略的.一定要把管理变成最简单的事情，越复杂越成问题.目标制定一定要明确简单.Measurable,表示目标是可衡量的,如果不能量化的一定要具体化,清晰化,细节化.Action-oriented,---------意味着目标要具有挑战性,如果着个人有一分的
5、能力,他就制定一分的目标,这种做法是错误的,因为为其设定的目标没有挑战性,具有挑战性的目标都能够逼迫员工进步,他是100的能力,就给他制定105的目标,110也可以.Realistic,表示目标要实现,切实实际,是务实可行的,也就是目标有挑战性,同时也要求目标大小合适.必须是通过切实努力可以达成的.如果一个员工有100的水平.制定105,110都叫切合实际;若是制定150,就有点不切合实际了,你可以鼓励他往150去努力,但是不能给他制定150的目标,否则就是过分.Timed,是指有时间期限的,任何目标必须在规定时间内完成,不能让目标邀邀无期.工作目标如果不具备SMART五大要素,就容
6、易出现扯皮,推卸责任的现象.案例销售部经理给小王安排工作;小王啊,你去把商场的事情处理一下,”第二天,张经理有问小王,昨天给你说的事情处理的怎么样了啊?”小王:啊,还没做呢……张经理不高兴了:已经给你交代了,怎么换没做?”小王:”对不起,张经理,我以为你不急”2、目标衡量的四个维度目标的可衡量性是SMART原则中最重要的一条原则,我门在制定目标的时候要特别注意,要想让自己制定的目标可衡量,就要保证可衡量的四个纬度,如下表1数量2质量3成本4时间产品的数量,处理零件的数量,接听电话的数量,约见客户的数量,销售额，利润等合格产品的数量,错误的百分比,投诉的数量,客户满意度等支出费用的数额
7、,实际费用和预算的对比期限一个目标如果从以上四个纬度上都可以衡量,这个目标就是能够给予很好考核的目标,如果一个目标只能从两个纬度甚至一个纬度衡量,只能你确定的那个纬度是你所制定目标的重点,也可以进行考核,但是,如果你的目标,一个纬度都没法衡量,就违反了SMART的原则,也就意味着之后的绩效考评无法进行.所以,目标如果不具有SMART的五大要素,那么就不能算是目标,只能算做愿望,而愿望和目标是两个不同的概念.（五）目标管理的误区★讨价还价，没完没了；★目标模
