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1、pmc部门年度工作总结 篇一：PMC经理年终总结 慎审预算、裁撤冗员、有效沟通、 优化物流、降低成本 如白驹过隙,光阴转瞬即逝,XX年扑面而来! 岁月倥偬,已逝的XX年,PMC人自有不同感想和慨叹；但XX年的期待,却又有许多的不同！但不管怎样,岁月留痕,伤感也好,瑰丽也好，XX总还值得怀想和纪忆.未来虽难预测,却总有值得我们为之憧憬和奋斗的事业.有缘相逢XX,有幸共同创造XX,自是令人欣喜无限！ XX年,对于PMC部来说,是一个从无到有,推陈出新的过程,PMC部从组建到成长,从经验全无到蹒跚学步,从理念淡薄到勇于担当,一路走来,无异于创业多艰.PMC部的成长历程,从一个层面上反馈
2、出公司致力企业改革、敢为当地先的发展理念，亦是企业管理求变过程中可供资鉴之影像. 春有百花，秋望月；夏有凉风，冬听雪.PMC部XX年历经组织架构重组完善、作业流程固化、缺失诊断和硬性 矫正、新型制度推行、生产计划转型、重点管理强化过程.XX年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势，遵循“慎审预算、裁撤冗员、优化物流、降低成本、增加竞争力”二十一字之指针，推动PMC部前行，打造一个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心. 回望XX，PMC部风雨中走过的路： XX年6月份的PMC部，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解PMC的含义，也没有人意识到这个部门应该担
3、当的责任和内容.部门组织架构混乱，配置的人员坐在阴影中，茫然失措.甚至其余部门谓为无用的人员，均弃置到PMC.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控.生产线永无超领，忙乱而无视成本.检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首，继而心灵隐隐发痛. XX年7月1日，PMC部试运行流程图和PMC部组织架构图及PMC部工作职责开始试运行.部门开始痛苦而必需的整合过程.部门分设物控主管和计划主管，抽调人手并外聘人力充实计划组和物控组，同期展开仓储梳理整改作业.其间具有部门里程碑意义的事件有： XX年6月25日，PMC部出具《PMC部仓储整理方案》，开始着手对仓储进行规划和整理；XX年7月3日，
4、PMC部发行《XX年7至9月PMC试运行流程图》，同期欠料提报制度开始运作； XX年7月5日，PMC部经理发行《如何做好民营企业的PMC工作》论题，明定部门发展目标；XX年7月12日，PMC部发行《永康COMPANY电器PMC部组织架构和运作流程图》；XX年7月25日，ERP数据单据处理小组正式成立，ERP系统开始着手数据控制和梳理；XX年7月27日，PMC部主导公司物料大盘点，物料控制开始纳入正轨； XX年7月31日，总经理签发致各供应商之关于加强物料标识之规定，仓库自兹步入全新里程；XX年8月19日，PMC部发行《PMC部工作职责》； XXXX年8月21日，公司人力资源部发行定编性
5、质的《PMC部组织架构》，正式确立部门组织架构和 运作方式，宣告PMC部转入良性运作，确立PMC部沟通协调控制机能； XX年9月，PMC部开始强化培训，贯彻推行“务实、严谨，关注重点和细节.专业创造价值，细节决定成败！”理念.确定PMC部日常作业铁则：每日例行早会、每日 数据来源:COMPANYERP系统 年度订单评审准确率-(%+%+%)/3=%9.三账合一率:（财务抽盘资料和人事抽盘资料） 数据来源：人事部和财务部抽盘数据 月度对比10.异常处理力: XX年度上半年重大异常描述: 1)停工待料;-------------------矫正措施：PMC部BPR重组，建立良性组
6、织架构和运作模式；2)士气低落;-------------------矫正措施：培训和绩效管理 交期达成困难，客户天天催货;----------矫正措施：导入结合实际之计划调控，启迪 PMC人思维，兼推行FO RE_cast制度； 4)仓储物流停滞,断料、呆料、囤料现象比比皆是，尤其是包材仓库，汗牛充栋，难于驻足；--------仓储人力调 整，大盘点，5S工作； 5)成品出货短少差错现象过多；---------------------发行成品监装制度，将导入成品扫描仪； 6)生产线效率低下，天天加班，产量无法提升；--------------物料顺，则生产顺.计划可控，则生产
7、可控也；7)ERP系统基本处于瘫痪状态，账物卡无法合一；-------------成立ERP小组，常规性盘点制度导入；8)仓容混乱，空间堵塞；--------------KPI管理，3D5S制度导入； 9)生产处于无管制状态，极端随意；-----------------计划是治理乱象之本；10）XX年度订单状况、产量状况、计划状况数据汇总(附件七)： . 篇二：PMC部年终工作总结 pmc部XX年终总
