佳能中国：创管理造高绩效神话

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1、佳能中国：创管理造高绩效神话　　佳能（中国）公司的员工通过自我设定绩效目标，在透明的机制下寻求完善的绩效执行方法。　　到2017年，佳能（中国）的销售目标要达到100亿美元。在此之前，这家以生产电子数码产品为主的日本公司，每年都保持着30%左右的增长幅度，即便受到金融危机的影响，佳能（中国）在今年前三季度仍然保持着28%的强劲势头。　　在佳能（中国）看来，有很多因素对其能否在接下来的10年里持续保持这一旺盛业绩起着至关重要的作用，比如控制成本、开源节流等，但在内部推行一套相对完善的绩效管理制度，使之提升员工整体的绩效水平

2、，更是一项长期而重要的任务。　　员工自我设定目标　　在绩效管理方面，佳能（中国）和其总部一样，实行目标管理。在总部层面，公司每年有基于全球的战略目标，之后是区域目标、分公司目标、部门目标、科室目标，最后到个人目标。　　佳能公司的绩效财年是每年的1月1日至12月31日，绩效管理和考核的时间段也在此时间内展开，目的是为了建立透明、公开的绩效体系，让员工知道通过什么方式改善并提升自己的业绩。“很多日本公司财年是4月1日至次年的3月31日，但佳能不是这样，它可能更倾向于欧美企业。”佳能（中国）公司副总裁铃

3、木敬二说道。　　佳能（中国）很注重员工个人的目标设定，有员工参照科室目标进行自主设定的，也有科室领导给出建议，帮助员工进行设定。无论哪一种，都需要遵循SMART原则，同公司整体战略目标、部门目标相符，并要取得双方共同认可，不能存有争议。　　这一绩效管理体系的优点在于员工可以随时发现自己的问题在哪，因为信息是公开、透明的，公司与员工可以双方共享，此外还可以使员工始终保持工作的激情，无论业绩完成的好坏，都知道公司在时时了解、关注着他们。　　“如何达成目标，大家要不停地去总结、分析、沟通。”佳能（中国）

4、人力资源部人力资源管理科高级经理李钧介绍说。李钧于2003年加入佳能（中国）公司，此前有过美资公司工作背景，在她的岗位职责中很重要的一块就是推进绩效管理。　　2008年，佳能（中国）提出一个“回到原点”的计划，这一计划实施的背景是其在2007年完成了10亿美元的目标，并取得30%的增长份额，而且连续3年都保持在这一水平，位居同行业市场第一。正是在这样的背景下，为避免浮躁现象出现，公司在战略目标的设定上更倾向于考虑下一个10年能否持续保持两位数的增长，方法是什么，“此外，我们更希望员工能

5、借此机会提升自己的业绩水平，所以年初HR部门便着力推行此项目，要求个人的绩效目标都与此计划结合起来。”　　在铃木敬二看来，将员工的绩效目标同公司战略结合很重要，“佳能（中国）的战略是由上至下层层分解下来的，员工个人目标与公司战略相互关联。”　　独一无二的绩效文化　　如何让有热情、有能力的优秀人才为企业效力？佳能（中国）在这方面的标准很简单：评价与尊重。评价是指企业领导对部下的工作绩效能作出正确的判断。为金钱而来的人是不会真心爱上工作的，一个有热情有方法的企业领导，把自己当成一把尺子，能

6、很自然地评价出部下是否真的发自内心意愿把工作做好，让自己感到工作的乐趣。　　“我们现在的工作应该是能让人们生活得更好，让工作的每一个人在工作中能有一种满足感，觉得我们在为社会做贡献。”铃木敬二说，佳能（中国）非常看重公司的热情与士气，中国本土化在一步步实施，但惟一不能变的是这种积极进取的热情与士气。　　现任佳能（中国）公司总裁小泽秀树一向信奉“你拥有激情，就可以解决你遇到的任何问题”。在他上任后，把周一定为公司内部的“激情日”，这一天员工都要穿红色衣

7、服，以提醒自己应该精神饱满地开始一周的工作。每天，每个部门会轮流到其他部门打招呼，说“你好”，这个活动就叫做“你好”活动。　　在“你好”活动的感召下，员工还自发地将一些非常能鼓舞士气的标语打印在T恤衫上，例如“NoPassion，NoMoney”（没有激情就没有钱）、“NoMoney，NoHoney”（没有钱就没有蜜月）、“NoHoney，NoBayby”（没有蜜月就没有宝宝）&

8、hellip;…正是在这种独一无二的绩效文化带动下，员工的工作热情空前高涨。　　除此之外，绩效管理体系中还植入了定量和定性两种考核指标，李钧将其比喻为“软硬兼施”。“软”指的是员工的基本素养，基于对员工职业素养、品质道德层面的评价，这部分目标达成取决于人的