组织成就动机管理

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1、组织成就动机管理摘要：知识经济时代，提高人力资源效率的意义重大。在成就动机研究的基础上，对组织成员的成就动机进行科学测量，参考组织内不同职位所需的成就动机水平对组织成员进行培训，并在日常管理中采取与成就动机原理相容的工具，可以改造组织成员的效用函数，实现人力资源效率的提高。　　关键词：成就动机；测量；分布；培训；管理工具　　中图分类号：文献标识码：A文章编号：　　知识经济时代，人力资源显示出空前的重要性。有关资料表明，在29个高收入国家，人力资本平均达到本国财富的67%[1](p.50)。“与传统制造业75%的机器设备成本相比，新兴IT产业的75%是人工成本

2、”[2](p.32)。然而美国学者调查发现：按时计酬的职工每天只要发挥自己20%-30%的能力，就足以保证个人不被解雇；若充分调动积极性和创造性，其潜力可以发挥至80%-90%[3](p.31)；最优秀雇员的绩效比平均水平员工高600%[4]。组织成员可能“出工不出力”，形成所谓“工作休闲”现象，给组织造成巨大的损失。　　循着霍桑实验的指引，管理界从完善外部环境和改造员工内部因素两个方向着手，通过人力资源实践积极提高组织效率。成就动机作为影响组织成员绩效的内因，相关培训的实践及其评价研究不仅证明了成就动机对于个人绩效的显著影响，而且证明了成就动机培训经济上的

3、合理性[5]。在此基础上，组织成就动机管理的研究对于上述两个方向的研究具有重要意义。　　组织成就动机管理就是对组织成员个体成就动机水平进行检测、培养和控制，使组织总体成就动机维持在适当水平并保持成就动机在组织内不同职业中适当的分布状态，同时在管理中采取与成就动机原理相容的管理工具。　　一、成就动机概念与部分相关研究成果　　心理学对于成就动机的研究最早可以追溯到莫瑞(Murry，H.A.)。1938年，莫瑞在对人们的需要的鉴别中就已提出了“成就需要”的概念。他把“成就需要”定义为“尽可能快和尽可能好地做事的愿望或倾向”。在1953年发表的《成就动机》一书中，麦

4、克利兰认为:“成就动机就是与自己所特有的良好或优秀的标准相竞争之下，个人所学习而来的一种追求成功的需要或驱动力。”奥伦特凯(T.H.Ollendick，1977)则把成就动机简明概括为:“一种在广泛的情景中追求优胜的需要或动机”。　　阿特金森(Atkinson，J.W.，1957)对成就动机的性质提出了心理学角度的解释：个人在不确定的情况下，将同时具有两种心态，一种是对成功的希望，一种是对失败的恐惧，成就动机的水平就是二者相互作用的结果。对于成就动机水平高的人，希望成功所产生的驱动力远大于对失败恐惧所产生的驱动力。　　人们对高成就动机者和低成就动机者的归因方

5、式进行了大量的研究并得到了相当一致的结论，即高成就动机者比低成就动机者更容易将他们的成功归因于能力和努力，而将失败归因于努力不足和其它一些外在因素的干扰。而低成就动机者则倾向于认为自己能力低下，并将失败归因于能力缺乏，将成功归因于外在因素。　　麦克利兰认为高成就动机水平的人具有如下特点：喜欢独立负责的工作、希望获得信息反馈、中等风险偏好。伯格(Burger，1997)证明：具有高成就需求者一般仅愿意承担中等风险，他们工作态度积极，并且偏好对产出负有个人责任的工作。其他研究者(Jackson，AhmedandHeapy，1973)认为，高成就动机者还包含以下因

6、素：希望获得专家认同、有获取财富的欲望、存在自立成功的需求、需要同伴的尊重、喜欢竞争并取得胜利、希望努力工作并取得卓越。此外，高成就动机者被普遍认为具有如下行为特征：比一般人更加努力、做事专注、业绩优良、面对失败勇于坚持、倾向于更长期地从事或参与一些活动。这些对高成就动机者特点的归纳构成了成就动机管理的基础。　　成就动机的研究对组织管理具有十分重要的现实意义，因为成就动机对个人成就和职业发展具有重要影响，进而影响组织人力资源的效率。　　二、组织成就动机的分布、测量与培训　　（一）组织成就动机的分布状态　　各种工作之间对成就动机的要求存在一定差别。根据美国德克

7、萨斯大学发布的资料[6]，在影响不同职业取得卓越业绩的多种因素中，“成就导向”按重要性由大到小排列依次为：技术人员（或专业人员），经理人，销售人员、帮助性质或需要爱心的工作。　　成就动机在不同职业人员取得高绩效过程中相对重要性的研究，对组织成就动机管理具有重要意义。第一，它为合理地配备人员提供指导，对成就动机的分布状态进行事先控制；第二，他说明组织内不同成员存在适当的成就动机水平，总体上形成了适当的组织成就动机水平；第三，为组织进行成就动机培训提供了指导，有利于实现培训成本效益的最大化。　　（二）组织成就动机的测量　　组织成就动机状况是组织成就动机管理的基础

8、，因此组织成就动机管理首先应当进行成就动机测量。