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1、工程项目决策制度 篇一：项目决策管理制度(zhoujh) 项目决策管理制度 篇二：项目立项决策制度 11．3．3项目立项决策制度 企业制定项目决策管理制度规范企业工程项目决策，提高项目决策的民主化、科学化、规范化。下面是某企业制定的项目立项决策制度，供读者参考。 项目立项决策制度 第1条为规范企业工程项目决策的管理,依据国家相关法规及企业有关章程规定,特制定本制度。 第2条本制度所称工程项目立项决策是指集团企业本部、全资子企业、控股或参股子企业一定金额以上的工程项目的建设、改造、装修、维护等。 第3条工程项目决策必须遵循民主化、科学化、规范化原则
2、。 1.民主化,严禁个人单独决策工程项目或擅自改变集体决策意见。 2.科学化,工程项目的立项研究必须按照科学的方法并保持严谨的态度。 3.规范化,工程项目决策必须纳入集团企业重大决策程序,遵循相应的管理规范或实施细则。 第4条工程项目决策应以集团整体战略规划为依据。 1.集团本部及其全资子企业的决策结果应符合集团的整体战略规划。 2.对控股或参股子企业的重大决策要尽量引导其符合集团的整体战略规划。 第5条在工程项目的决策过程中,企业的相关部门应履行其职能,提供必要的、合理的建议。 1.工程部,为工程项目提供技术方面的支持,编制项目建议书和项目可行性
3、研究报告。 2.财务部,为工程项目提供财务方面的参考意见。 3.审计部,对决策的过程实施监督审计。 4.法务部,为工程项目提供法律方面的支持。 5.其他相关部门根据需要给予必要的支持和配合。 第6条对需要外包的工程项目进行决策时应该明确以下事项。 1.明确发包方式(包工包料或包工不包料)。 2.明确招标程序。 3.明确招标执行人员的权限和责任。 第7条工程项目内部审批权限和程序如下。 1.工程项目投资未超过最近一个会计年度净资产值的5%,由总裁办公会议评估论证并批准。 2.工程项目投资未超过最近一个会计年度净资产值的20%,由总裁办公会议评估
4、论证,报董事会批准。 3.超过以上投资额的项目由总裁办公会议评估论证,经董事会审议通过后提交股东大会审议批准。 第8条集团企业审计委员会对工程项目决策程序的合法性实行审计,对决策的实施过程进行监督,对决策的结果负责评审并作出结论。 第9条本制度解释权及修改权归集团企业董事会。 第10条本制度自发布之日起生效。 篇三：施工企业重大决策制度 总经理岗位职责 一、认真贯彻执行国家的方针、政策、法令 二、坚持所有权与经营权分离的原则，积极支持公司副总经理、总工全面抓好公司日常工作。 三、坚持改革，转变观念，经常开展调查研究，不断了解新情况，及时发现新问题
5、，为副总经理、总工解决问题提供必要的指导和帮助。 四、定期召开并主持决策会议： 1．研究并决定公司的经营、经济等决策，并对公司的重大经营和经济决策负责； 2．研究制订年度财务预算、决算方案和利润分配及弥补亏损方案； 3．聘任或解聘副总经理、总工，对副总经理、总工提名的技术、经济和财务负责人决定聘任或解聘； 4．研究并决定其他重大事项。 五、组织贯彻决策会议决议，并检查决议执行情况。 六、依照有关规章制度决定对公司员工的奖惩、升级、加薪。 七、对经营过程中经营人员如严重失职、营私舞弊、损害公司利益和形象的行为要及时按有关制度进行处理。 八、审查批准
6、年度计划内的经营、投资、改造、建筑项目和流动资金贷款、使用。 九、主管财务工作，审批公司日常各种用款。 十、掌握市场信息，不失时机地增加经营项目，扩大业务范围，增强企业的应变和竞争能力。 “三重一大”决策咨询部 一、公司“三重一大”事项决策坚持以下原则： 1、根据公司“三重一大”决策事项的决策规则和程序，完善集体决策、部门决策相结合的决策机制，在决策时，要坚持务实高效，保证决策的科学性，充分发扬民主，广泛听取各方面意见，保证决策的民主性。 2、集体决策：根据公司“三重一大”决策事项的决策规则和程序，公司全部人员依据各自职责、权限，集体讨论决定重大决策事
7、项。 3、部门决策：根据公司“三重一大”决策事项的决策规则和程序，由公司决策咨询部实行决策。 二、按照公司管理制度规定，适时向总经理请示报告，经公司审定、批准的决策事项，必须认真履行请示报告和审批程序。 “三重一大”的内容和范围 公司“三重一大”是指：重大决策事项，重要人事推荐、任免事项，重大项目安排事项，大额度资金运作事项。 （一）重大决策事项： 1、公司重大事件的应对方案； 2、公司重大决策部署的方案、举措、重要决定、指示等事关全局的重要事项； 3、公司发展规划、经营方针、年度计划、重大合资合作方案、重大融资方案； 4、领导班子工作分工，公司
8、机构调整、
