实施经济增加值考核制度 建立长效激励机制

《实施经济增加值考核制度 建立长效激励机制》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、实施经济增加值考核制度建立长效激励机制AbstractThesalaryallotmentsystemisrelatedtoemployees’benefitsclosely.Onthepremisethatthesocialbenefitisinsisted，weshouldestablishtheinspiritmechanismactualizethecontinuabledevelopmentisabigtaskforthehospitals.AndtoputEVAintopractice，itisn

2、ecessarytoestablishawholesystemoftheEVAsalaryallotmentwiththesupportoftheorganizationandthethought.Theorganizationneedstobereformed，atthesametimethepositionmustbeappraisedandcompeted.Fromthat，wegetthebenefitsfromcontrollingthecost，exertingthepositivityofthe

3、employees，andmaximizingthehospital’svalue.摘要：薪酬分配制度与职工切身利益密切相关，在坚持社会效益的前提下，建立有效的激励机制，实现可持续发展是医院改革发展的一大课题。借鉴企业经验，推行经济增加值(EVA)考核制度，要从组织和思想上进行支持，配合机构重组和岗位竞聘，科学准确地进行岗位评价和定岗定级工作，以绩效工资为考核中心，建立完整的EVA薪酬分配体系。实行EVA，有利于控制成本，发挥科室的积极性，实现医院价值最大化。关键词：薪酬分配；经济增加值；激励机制EVA即经济

4、增加值，是英文单词EconomicvalueAdded的缩写。EVA是近年来国外比较流行的用于评价企业经营状况和管理水平的重要指标。医院借鉴企业管理经验，推行EVA，可以从所有者的角度重新定义利润，由于它考虑了医院投入的所有资本，因此能全面衡量医院真正创造的价值，对全面准确评价医院经济效益、实现医院资本的保值增值有着重要意义［1］。我院结合单位实际，积极推行EVA岗效工资制度，深化人事用工、薪酬分配制度的改革，取得了显著的成效。1EVA薪酬体系的组成EVA岗效工资由岗位基础工资、年功工资、绩效工资、EVA超额

5、奖励4个单元构成。岗位基础工资是岗效工资的基础部分，它主要体现的是不同岗位的劳动差别，约占总收入的40%。图1EVA岗效工资构成示意图绩效工资是EVA岗效工资的核心，它是根据员工完成本单位或部门工作任务情况而取得的考核激励工资。它主要体现员工的收入与单位的效益紧密挂钩，并随效益而上下浮动。绩效工资约占总收入的50%。年功工资是根据员工工作资历和劳动贡献积累进行的工资分配形式，按核定的连续工龄或折算工龄计算并逐年递增。约占总收入的10%。EUA超额奖励是根据医院所创造的超额经济增加值部分提取增量工资，对员工实施

6、的奖励。2EVA薪酬体系的分阶段实施实施EVA岗效工资制主要分为四个阶段：宣传动员阶段首先成立领导小组，从组织上保证EVA的顺利实施。实施工资改革，是为建立全面薪酬分配体系、提高核心竞争力的一个重大举措，涵盖了每个层面及岗位，涉及到职工的切身利益，因此，为了改革的顺利推进，我院成立了由院长亲自担任组长的EVA岗效工资改革推进领导小组。担负着推进、协调、指导、意见收集、信息反馈等工作。其次广泛深入宣传，从思想上保证EVA的顺利实施。院领导要求全体干部带头学习EVA相关文件，医院编印了部分资料，通过宣传栏等多形式

7、，多渠道地将EVA薪酬分配体系的内涵及认真贯彻落实的重要意义传达至每一位员工。通过广泛的学习、宣传与引导，使医院员工真正了解EVA，为医院顺利实施EVA夯实了基础。定员定编和竞聘上岗阶段机关后勤是医院矛盾比较集中的地方，我们调整了组织机构，规范组织流程，并重新核定管理人员编制，精简人员。这些措施有力地促进了用人观念的转变，有效促进了医院管理效率的提高［2］。其次制定了医院岗位评价因素体系，由“学识程度”、“工作复杂程度”、“责任程度”、“劳动条件”、“环境条件”等五大要素若干子项构成，并编制了岗位目录，规范岗

8、位设置。在核定病床数的基础上，测定医、护、技人员的编制及岗位，做到既真实、准确地反映本科室上岗人员的真实情况，又能挖掘个人潜能、贴近市场。最后实施竞聘上岗。为配合机构改革，医院分别对行政、护理人员实行竞岗聘任制［3］。两次竞聘工作充分体现了公开、公平、公正的原则，无论是深度还是广度，无论是对医院体制，还是对职工的观念，都带来了根本性的转变。通过两次竞聘，有6名业务骨干走上了行政管理的中层干部岗位，4