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1、浅谈预算管理在财产保险公司应用的思考摘要：全面预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。随着保险市场的逐步规范，保险竞争日趋理性，财产保险公司的经营管理从市场粗放型逐步向内控集约型转变，以不计成本的抢占市场份额向讲求利润最大化转变，全面预算的作用必将日益显现。目前财产保险公司的预算管理状况并不乐观，对企业成本管控和经营管理的促进作用不明显，难以起到预算管理应有的作用。 关键词：全面预算考核评价指标设置责任中心 一、预算管理在财产保险公司应用的现状 预算作用不明确 内部对预算的重要性缺乏系统的认识，怀疑预算管理在企业成本
2、管控中的效果。没有充分发挥预算在事前规划、事中控制、事后分析过程中的动态管理作用。 预算控制流于形式 表现为预算指标确定不科学、设定不合理、控制不严格，在编制前未能进行充分的调查分析，使预算目标的确定缺乏科学依据。预算编制不严谨导致预算难以真正落实及执行。 预算考核不严谨 未能充分发挥预算管理的激励作用，由于预算目标本身不够公平合理，未能有效地激发员工自觉、主动地执行预算的工作热情。 全面预算管理在财产保险公司应用中的困境，主要存在着以下几个原因。 1.业务特点决定了预算管理的复杂性。财险业务大多为一年短期业务，容易受到国家宏观经济形势，居民
3、生活水平等多种因素作用，经营对象与工商企业相比较,其成本具有风险性、不确定性等，这些特点决定了财产保险预算管理特殊性和复杂性。 .主要成本具有很强的刚性特征。全面预算管理分为预测筹划、过程监控、对照分析、改善调整、整体评价等各个过程。但财产保险公司承保、理赔成本弹性较小，控制过多有可能造成费用后延，违背了预算本质，反而对正常核算产生不利影响。 .预算接受度不高，抵触情绪仍然存在。费用使用前多了预算前置审批、预算审核手续，事后多了预算评估的环节。 二、预算管理在财产保险公司经营中的作用 企业对预算管理的重要性没有明确认识造成预算管理在实施过程中存在
4、很多问题，认真梳理预算在保险公司经营管理中的作用及其重要。 首先是协调部门一致。保险公司内部部门繁多，各部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象，必须协调一致，才能最大程度地实现企业收支控管。通过跨部门的预算管理能有效整合部门利益，确保实现公司经营目标的实现。 其次是加强成本控管。预算指标为企业成本控制提供了标准，促使企业对成本支出进行评估，通过预算管理确保使各项指标沿既定轨迹发展，并最终达到企业最终战略目标。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 最后战略目标落实
5、。预算能将企业的年度经营目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。预算指标作为年度绩效考核的相对指标，能更好的评价员工、部门，基层公司的工作成果，能客观地反映员工对企业的贡献大小。 三、财产保险公司改进预算管理的举措 (一)建立以责任中心进行控制的全面预算体系 在当前我国保险欠发达、效益不高、保险人的自律性不强、保险市场环境需要进一步规范、管理手段和管理能力有待于提高的情况下,财产保险公司应当尝试按责任中心进行预算控制,实行分类预算、分类考核、分类管理。 业务管理部门作为保费收入、赔付支出、承保理赔费用预算的
6、责任中心,授予其相应的费率、赔付各流程政策制定权和手续费管理权;行政管理部门作为资产、行政费用的责任中心,由其在年度预算控制的总资产、总职场面积和费用、总行政费用内,制定相应的标准和调配原则；人力资源部门作为薪酬、人数责任中心,由其在年度预算控制的薪酬和人数内,制定相应的标准和调配原则;各基层机构作为预算执行部门,在下达的各类计划和调配原则内达成收入计划、控制支出,可以在计划内进行适度的调控和考核。 (二)建立合理的预算指标体系与分析评价体系 首先,繁简结合，合理设置预算指标,。对于收入类，设置续保指标与新保指标，对于支出赔款类设置赔付率指标。费用类
7、设置总费用率指标，其中对于费用类承保、理赔费用分别与保费、赔款挂钩，管理费用总额控制。对于费用类指标尽量化繁为简，一个责任中心避免小指标过多，确保日常考核监控的可操作性。 其次,公司要成立常设性预算委员会,对财务预算的编制、调整进行讨论评审。主要是对预算控制部门责任进行确认、对预算执行情况进行分析评价,对各预算执行单位提出的调整要求进行评估审议,对环境政策变化进行跟踪并提出是否修订建议，对预算调整对总体战略目标的影响评估等。评审结果交公司决策层决策,使财务预算客观、公正、动态管理、有序有据。 (三)设置独立公正的预算编制管理机构 预算草案到编制出正
8、式的预算是一个复杂而且专业化的过程,因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇
