浅谈医院成本核算与管理

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1、浅谈医院成本核算与管理【摘要】成本核算是医院管理的一种主要手段和组成部分。本文从实行医院成本核算与管理应做好的基础工作和开展成本核算与管理工作的具体做法两个方面进行了具体阐述，进一步为提高医院的社会效益和经济效益奠定了基础。　　【关键词】医院;成本核算;管理　　随着医药卫生体制改革的不断深入，医疗服务行业的竞争日趋激烈，成本核算已成为医院管理的一种主要手段和组成部分。医院要生存发展，就必须加强内涵建设，增强成本观念，树立服务意识，充分调动广大职工的积极性和主动性，合理配置和利用有限的卫生资源，从而提高医院的社会效益和经济效益，增强其在市场上的竞争力，使医院走优质、高效、低耗的可持续发展之路。　

2、　1实行成本核算与管理应做好基础工作　　建立健全成本核算组织体系成本管理与核算涉及面广、技术性强，而目前，一些医院在开展成本核算工作时，财务部门负责院级成本核算，经济管理部门负责科室成本核算，由于在核算过程中两方的数据来源不统一，造成信息不能共享，分析评价的可信度、可比性差，致使决策缺乏有效的依据。因此，为了保证这项工作的顺利进行，医院必须实行院长负责制，建立以财务部门为中心，其他相关部门给以支持和配合的，自上而下，全员行动，互相配合的成本管理组织体系。　　1.２进行清产核资，摸清家底在我国，大多数医院是由政府投资建立的公立医院，投资时间长，再加上过去人们缺乏一定的成本意识，资产不清、家底不明

3、的现象非常严重。医院应成立由院长负责，财务科、监察室以及资产管理部门组成的清产核资领导小组，对医院的资产进行清查、产权登记、资金核实和价值确认，确保账实相符，并建立健全实物资产管理制度，以便于更好地开展成本核算，进行成本控制。　　1.３合理确定责任中心首先设立以医院为单位的投资中心，对医院总的收入、成本、利润以及资金的使用效益负责；其次设立以每个临床医技科室为核算单位的利润中心，对本科室的收入、成本、利润负责，进行全成本核算，对科室的直接收入、支出，直接计入科室，对科室的间接收入、支出，通过一定的方法和计算比例分摊计入；最后设立以各个行政、后勤科室为核算单位的成本中心，对其成本进行定编、定员和

4、目标成本控制核算，从而控制不合理的支出，使用科学的方法对其费用进行分摊，确保成本核算的准确性。　　1.４合理确定消耗定额，进行成本控制根据医院自身的实际情况和技术水平，充分考虑各种因素，制定先进可行的成本消耗定额，按照定额开支成本和费用，并将实际成本和定额成本进行比较，用以衡量经营活动的成绩和效果，据此研究降低成本的具体措施，从而提高工作效率，杜绝不必要的支出和浪费，使卫生资源合理配置，达到医院资本的最佳运作。　　加强规章制度建设在健全成本核算组织体系的同时，医院应根据本院的实际情况，认真收集资料，广泛征求院内外科室人员及有关方面的意见，从资料收集一直到医疗成本、项目成本计算的操作规程、办法、

5、程序和管理，制定出科学、详细、符合本单位实际，并有较强可操作性的制度，从而保证医院成本核算工作的顺利进行和开展。运用计算机网络平台，提高成本核算效率及准确性成本核算工作量大、计算繁琐，运用手工计算准确性差。因此，医院应大力推进计算机网络化、自动化，建立内部局域网，根据部门分工，建立不同的站点，如医生工作站、护士工作站等，实现成本核算数据的自动收集、存储、分析和信息共享，确保成本核算的高效、准确，为医院决策和发展提供及时可靠的数据支持和信息保障。　　2开展成本核算的具体做法　　加强人力资源管理，减员增效人员费用是医院成本费用的重要组成部分，占有相当大的比重，严格控制人员费用是医院成本控制的关键点

6、。因此，医院应深化人事制度改革，建立双向选择、竞争上岗的用人机制，整合人力资源，除高、精、尖人才外，对一般人员采取“为我所用，不为我所有”的原则，严格定编、定岗，从根本上克服人浮于事现象，把不必要的人员费用降下来。　　实行招标采购制度，降低采购成本医院应成立由主管院长负责，审计、财务、采购部门以及专家组成的招标采购小组，对医院的一切采购都要进行充分的可行性论证，切实保证采购物资发挥最大效益。本着“公平、公正、公开”的原则，防止暗箱操作，增加采购透明度，杜绝购销活动中的不正之风，确保采购物资、药品、设备的质量，降低采购成本。　　加强资产管理，提高医院效益首先加强流动资产管理，确保资产运行的安全、

7、高效，利用资金和借贷资金投资于新的医疗服务领域，提高医院创收能力，促进医院经济的可持续发展。其次加强库存管理，对药品、器械、总务等库房实行限量库存，运用现代物流配送方式，最大限度的减少库存，定期组织人员对各库进行清查盘点，掌握库存情况，防止超计划购进物资，在保证供应的前提下，减少资金占用，提高医院资金使用效益。　　大力推行后勤服务社会化按照市场规律，模拟市场机制，有效及合理利用各种人力资源，将总务