绿地集团,激制度

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1、绿地集团,激制度　　篇一：绿地-战略采购制度　　绿地集团战略采购实施办法　　一、目的　　为进一步加快集团标准化采购实施，提高集团与事业部战略采购分工协作效率，降低工程采购成本，现结合集团标准化战略采购相关文件要求，具体制订本办法。　　二、采购原则：分类采购、分级实施；议价竞争、效率优先；阳光采购　　三、适用范围：集团开发建设的所有项目　　四、集团战略采购体系组成　　1、集团工程合约部将牵头集团技术、营销等相关专业部门和主要事业部共同成立集团战略采购工作组，负责集团战略采购业务的实施和管理，每年年初根据采购规模

2、和分类等确定小组人员名单，各事业部可提前推荐。　　2、集团战略采购分为战略控购和战略合作两级，战略控购级优先于战略合作级。　　3、战略控购级是指由事业部推荐经集团战略采购工作组审核通过的指定采购供应商名录，一般是指集团采购规模大、专业技术强、品质影响重要等需要集团加强重点管控的采购部品门类，原则上战略控购单位每一门类根据资源能力配臵不超过三家。　　4、战略合作级是指由事业部推荐经集团战略采购工作组审核通过的合格供应商名录，一般是指市场资源充分或区域性强、技术较为通用的采购部品门类。　　五、实施要求　　1、列入

3、集团战略控购级的部品，事业部可按照项目定位直接按需选配，免于内部招标，简化内部审批，价格和付款等商务条件将由集团战略采购工作组每年年初统一谈定，并将严格按同行业底价和最优惠待遇实施竞争比价采购，实施过程中，将采取成熟一类控购一类的原则进行集团战略控购门类的更新和增补。　　2、列入集团战略合作级的部品，原则上可等同于资格预审完成，将优先入围事业部内部招标范围，超出名录选择的部品必须上报集团工程合约部审批备案，对于合作基础好且具有全国化服务供应能力的将优先进入次年集团战略控　　购级。　　六、集团战略控购单位具体实

4、施分工及内容　　1、每年年初集团工程合约部将根据当年度合作情况和事业部推荐、集团发展需要组织推荐候选厂家，并对相关入围厂家进行考察评估，考察人员须填写考察报告，经集团战略采购工作组综合评审后将统一纳入年度战略控购投标名单内。（考察表见附件一、推荐表见附件二）　　2、集团工程合约部将统一编制相关招标文件，并组织集团技发部、营销部及主要事业部组织召开战略控购招标工作启动会，，并制订发标、询标、回标及开标的具体时间节点等计划等。（招标文件流转表见附件三）　　3、集团工程合约部将组织开展入围单位的密封回标，并组织由技

5、发部、营销部及主要事业部等相关单位组成的战略采购工作组进行公开开标，综合评价，最终确定中标单位。（评标分析表见附件四）　　4、每年年末集团工程合约部将组织事业部根据战略控购门类上报次年年度战略控购部品需求计划表，集团战略采购工作组进行采购资源统筹配臵，并合理确定采购部品品牌档次和数量　　5、集团工程合约部将组织完成与集团战略控购单位的战略框架协议的签约工作，并拟订完成标准采购合同格式。（框架协议见附件五）　　6、集团将在每年年初完成全年集团战略控购单位的确定，内容包括集团战略控购全国业务代表，代表人的联系电话

6、，产品价格及主要技术参数，并及时下发，对事业部开发建设的豪宅、超高层等特殊项目将根据需求进行协调。　　7、集团工程合约部将统一指导供应商在集团ES系统录入价格工作，确保书面报价与ES价格保持一致。　　9、集团工程合约部将及时落实跟进集团战略控购单位在事业部的实施情况，协调现场供货、施工及维保等各类问题，并不定期地检查战略采购合同履约情况，对付款比例不一致、价格不合理、履行义务不及时等情况发生的事业部　　10、集团每年年底将组织对各事业部上报《供应商合同履约评价表》，供方评估进行实行优秀级、合格级，黑名单（严禁

7、入围）三级分类管理，以不断提高集团整合优秀资源的能力。（供应商评价表见附件六）　　七、事业部战略控购单位具体实施分工及内容　　1、事业部应积极配合支持集团战略采购业务的实施和管理，应于每年年初根据年度项目推进进行战略控购部品的计划需求上报（需求表见附表七），并根据季度推进情况进行定期调整和确认，以及对工程进场节点、技术标准等进行补充说明。　　2、事业部应根据项目定位，在项目启动会上及时选定战略控购部品品牌，并纳入战略控购需求计划上报集团，无特殊原因的不应更改品牌。　　4、事业部应根据集团战略控购协议和集团统筹

8、或调剂的品牌部品，免于内部招标，简化内部审批（内部审批表见附表八），积极做好合同签订和履约工作，并严格合同履行。　　5、采购管理过程中，遇有问题时，应加强与集团工程合约部的沟通，并积极协调相关问题，以达到资源效用最大化　　八、集团战略合作单位具体实施分工及内容　　1、每年年初集团工程合约部将根据当年度合作情况和事业部推荐、集团发展需要组织推荐候选厂家，并对相关入围厂家进行考察评估，考察人员须填写考察