高层管理人员工作能力考评表

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1、高层管理人员工作能力考评表□年中□年终□试用期□晋升□代职期被考核人本系统/分店职位考核日期考核人本系统/分店职位评分考核内容考核评分基准评分级别分值评分1计划能力能积极按照公司的经营战略目标及年度的经营计划安排，制定本系统的长、中、短期工作目标和实施计划，并能有效的落实到位。S14-15能积极按照公司的年度经营计划安排，制定本系统的年度、月度工作计划，确定下属工作任务，并能较好的落实到位。A12-13能制定本系统的月度工作计划，但全局观念不强，与公司整体计划的配合度不强、可操作性不强。B10-11工作计划制定不及

2、时，且工作计划模糊不清。C6-9本系统没有工作计划，下属工作时有很大的随意性。D1-52职务技能业务能力突出，熟练掌握、理解相关业务流程，能妥善解决系统关键、复杂的业务问题，属于业务上的带头人或榜样。S14-15业务能力较强，熟悉相关业务流程，能独立处理较复杂的业务工作，是业务骨干。A12-13业务能力一般，对业务流程有一定了解，能独立处理职责范围内的日常工作。B10-11业务能力较差，需在具体指导下完成日常工作。C6-9业务能力差，对大部分业务流程不了解，难以胜任本岗位日常工作。D1-53团队建设就分管系统工作规

3、范和次序开展、建立了事前培训、事中检查、事后改善的管理体系，并能主动协助其他系统进行改善。非常擅于团队建设，打造了一支卓越的团队。S9-10针对团队工作规范和次序维护主动建立了实施、改善措施和方法，并能严格坚持原则，分管系统出现违反工作规范、流程的现象极少。具有团队建设意识与技巧，能使所领导的团队有较强的凝聚力。A8所领导的团队凝聚力一般，能够在公司要求下自主实施开展定期化和临时性的工作检查督促活动，分管系统偶尔出现违规工作规范、流程的现象。B6-7对下属组织和团队缺乏制度化的督促检查，多以临时性、应付性为主，分管

4、系统经常出现违反工作规范、流程的现象。C4-5对下属组织和团队根本没有认真督促检查，缺乏管理手段，不敢或不愿对下属工作进行指导维护，分管系统频繁出现违反工作规范、流程的现象。D1-34变革创能综合分析公司的经营发展状况，不断为公司提出变革创新的发展思路。愿意承担一定的经营责任风险或牺牲自身的个人利益，对工作中发现的问题进行改革，影响的范围涉及到系统层级及其以上范围。S9-10新愿意付出一定额外的努力去进行改善和提升，影响的范围主要涉及本岗位及相关岗位的职责范围。即从本本系统出发，提出变革创新的具体方法。在本系统内能

5、营造变革创新的气氛，鼓励员工积极变革创新。A8有一定的变革创新思路。虽然能够吸取和采纳员工的变革创新建议，但缺乏激励。能够根据日常工作中所发现的问题和现象，结合本岗位的实际情况，进行适度的改善，影响的范围主要涉及本岗位的职责范围内。B6-7对于他人所推行的新方法、新工具、新手段愿意配合和支持，能够协作他人开展创新工作，能够模仿其他本系统的做法，进行有限的变革创新。没有鼓励员工变革创新，本系统内缺乏变革创新氛围。C4-5工作因循守旧，墨守陈规，缺乏变革创新，对于工作中明显不合时宜、可能造成明显损失的地方亦不愿进行改变

6、，或持抗拒心理。对员工的变革创新漠然视之，甚至反对变革创新。D1-35人才培养了解所有下属的工作业绩表现、能力特点，并能针对每个下属的具体情况进行专门的培育，同时善于在工作中给员工创造锻炼的机会和实施才华的舞台，让员工所学能够及时得以致用，系统后备人才十分充分。S9-10了解大多数下属的工作业绩表现，并能主动根据系统员工的能力、素质情况，结合工作和相关系统的要求，有意识的开展培养培训，员工素质提升和技能提高效果突出，对公司业绩改进和效率提升有明显作用。A8能够根据公司的安排、相关系统要求、应下属之要求，开展一些培训

7、和培养，以满足工作需要，对员工素质提升和技能提高有一定效果。B6-7在日常工作中能够零星性的开展一些培训和培养，但在培育的方法上不够好，对员工素质提升和技能提高效果并没有明显的改进和提升。C4-5对部属之绩效提升执行方案毫不关心，完全没有意识对员工开展任何培养和培训，拒绝与员工分享自己赖以保持优势的信息、知识和技能。D1-36判断决策力对任何工作任务和突发事件，都能快速、准确地作出判断与决策。S9-10能有效掌握相关信息，评估可能结果，且快速有效地作出决定，而所作的决策事后常能证明大多数正确。A8能分析、研判资料、

8、信息，并衡量决策后果，其决策一般而言快速且大多准确。B6-7易于对不准确或不完整之信息在未仔细考量的情况下作出决策。C4-5判断欠佳，经常草率决定或不愿作决定。D1-37组织领导能力系统在特殊突发情况下仍能够得到有效的组织和领导，对于运作中出现的问题系统建立了预防机制，没有出现重复性问题。能有效的让员工持续保持旺盛的工作热情和活力。S9-10系统组织领导职责