销售团队建设培训

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1、销售团队建设培训主讲师：林俞丞课程背景：研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？2、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？8、为什么建

2、立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低？9、项目经理为什么经常抱怨权利不够？10、研发团队游戏规则如何创建？11、绩效面谈及沟通如何做？本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。培训收益：1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方

3、法4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施9、分享讲师20多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践课程内容：一、队及绩效管理概述1.研发人员具有哪些特点？a)逻辑思维能力强b)独立贡献者居多c)技术导向性明显d)流动意向明显e)……2.研发的

4、团队有哪些？PAC、PMT、PDT等3.高绩效研发团队的特征a)明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一）b)相互信任（信任的基础是什么？如何建立）c)关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的）d)沟通良好（如何才能有效的沟通）e)分工与授权（在具体工作中如何操作）f)合理的激励（没有足够的条件怎么办）g)合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办）h)融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛）4.确定研发团队游戏规则的方法：a)亚斯兰现象b)破窗理论c)蛇蛙原理d)火炉法则e)案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误5.创建团队文化a)工程商人

5、b)避免盲目创新6.案例研讨二、找合适的人：研发胜任力素质模型及技术任职资格1.研发人员胜任力素质模型的创建a)研发人员的常规素质要求b)18种素质的定义c)研发胜任力素质模型的创建方法*调查问卷法*B•E•I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示d)如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？*演示：研发人员的结构化面试试题库e)如何培养研发人员的胜任力素质？*业绩评估*关键事件*案例的总结*知识库的建设*研发文化的建设*……2.研发人员的晋升通道及技术任职资格a)研发人员晋升通道图*管理系列*技术系列*技术管理系列，如QAb)任职资格和开发流程的关系c)如何基于开发流程创

6、建技术任职资格体系？d)咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程三、研发中高层领导：述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区a)述职会成为故事会b)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行c)没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容a)述职报告的构成及关键内容b)咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作a)操作的流程b)述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理a)任职资格标准b)任职资格中如何关

7、注行为规范c)任职资格如何进行评议9.实例讲解：a)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析四、研发中层和团队：基于价值链的研发KPI指标设计1.业界公司KPI指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3.研发体系KPI指标制定的原则4.研发体系KPI制定的方法a)平衡计分卡的方法b)鱼骨图的方法5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI指标库a)产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）b)资