精益生产之jit管理实战32188

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精益生产之JIT管理实战课程目标通过学习本课程，您将能够：l学会通过价值流来分析企业生产组织过程中的问题l认知生产管理实质内容l了解目前世界级制造型企业的滚动生产计划l掌握生产看板运作方法l学会如何控制敏捷制造的过程第一讲企业组织生产的价值流程图（VSM）分析lJIT生产方式的产生l产品的生产周期l价值流程图（VSM）分析lVSM分析的对象：浪费l精益生产管理的着眼点与目标取向JIT生产方式的产生传统生产方式的优点：“以量取胜”传统生产方式的缺点：价格越来越便宜优点变成了缺陷小批量、多品种的生产方式JIT主题：“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。”12 产品的生产周期在现代生产中，产品的生产周期（LeadTime）是被企业管理者反复强调的一个概念，简称L/T。产品的生产周期是由信息处理周期和实物流动周期组成的。信息流、实物流和资金流将企业、客户以及供应商这三者有机地连接在了一起。1.信息处理周期无论是按照订单，还是按照市场预测来组织生产，首先要进行的是接受订单、形成销售决议，然后制定出生产计划并下发到各个制造车间，再根据生产计划向供应商发出采购订单。信息的流转形成了一条从客户到供应商的信息流，完成了一次信息流所需的时间构成信息处理周期。2.物品流动周期供应商在获得采购订单后，在采购周期内向企业供应原材料；企业经过加工周期、组装周期和送货周期，将成品送到客户手中。无论是JIT生产管理还是供应链管理，核心问题之一都是如何压缩产品的生产周期，亦即如何压缩信息处理周期和物品流动周期。信息处理周期和物品流动周期的缩短会促使资金流转的速度加快，资金流转所创造的理论也就会大幅增加。价值流程图（VSM）分析缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图（VSM）分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。VSM是一种能系统改善信息（情报）流程、实物流程的方法。VSM分析的两个流程价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）流程和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。VSM分析的对象：浪费VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题，并彻底排除浪费。1.什么是浪费对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。12 1.价值流程图分析关注的八大浪费VSM分析关注的八大浪费：l不良/修理的浪费l过分加工的浪费l动作的浪费l搬运的浪费l库存的浪费l制造过多/过早的浪费l等待的浪费l管理的浪费精益生产管理的着眼点与目标取向精益生产管理的着眼点一是创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。另一个是缩短时间，就是从市场需求开始，一直到生产计划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T的缩短，从而降低成本，提高反应速度。精益生产管理的目标取向精益生产管理的目标取向即不断设置最高的目标以求达成。用精益信息流指挥实物流，需要认识：第一、必须进行标准化；第二、信息标准化本身不合理，把某个部门权力当作最高准则是失败的开始；第三、打破“部门壁垒”。第二讲独立与协调统一的生产管理l生产管理与制造管理的分离l独立与协调统一的生产管理生产管理与制造管理的分离工厂管理追求的一般管理项目品质（Quality）成本（Cost）交期（Delivery）安全环境（Safety）12 效率（Productivity）销售部门与生产库房采购部门的不同期望“屁股决定思想。”调整生产管理的平衡关系企业管理者需要在客户满意度（CS）与基础生产管理（PMC,包括上述品质、交期等管理项目）之间寻找一个平衡：过分注重成本核算和过分注重顾客满意度均是不可行的。生产管理与制造管理的分离1.什么是生产管理与制造管理的分离2.制造管理的概念制造管理，就是在确保品质的前提下，在生产现场对工作人员、机械设备、加工材料的使用实施合理化的管理，使其按照技术部门的工艺与技术规范要求，保证准时完成生产计划。3.生产管理的概念生产管理，是要保证顾客提出（预计）生产量，对产品品种、数量进行日程计划，对作业进度进行检查，对定购的原材料与零部件库存、成品库存以及出货实施管理的责任与权限。4.生产管理与制造管理追求的差异制造管理追求的是尽量降低成本、提高工作效率，即在保证质量的前提下，在同样的时间内、用同样的人员达到最大的生产量。生产管理追求的是在保证质量的前提下，用最低的库存准时交货。因此，生产管理更多的是考虑库存量和交货时间。生产管理的优点在于：第一，能够按照要求及时交货，满足客户的需求；第二，出货快，资金流能够快速周转；第三，产品库存少，占用库房小。独立与协调统一的生产管理深入了解生产管理生产管理的核心：对生产和物料的控制。限于工厂内的生产管理（PMC）12 扩展到工厂外的生产管理——供应链管理（SCM）协调统一的生产管理协调统一的生产管理（供应链管理）的核心：将准备、生产、沟通三者连贯进行一元化管理国内企业生产管理的当务之急：建立统一的协调指挥部门，将准备、生产、沟通三者连贯进行一元化管理，是国内很多企业的当务之急。生产管理的基本模式生产管理的基本模式有三种不同的划分方法：1、根据生产过程的不同，可以分为集约型模式和展开型模式。2、从数据库类型的不同：分为单点型数据模式和反复型数据模式。3、根据与顾客的关系不同，分为订单生产模式和预期生产模式。生产管理组织的定位生产管理部又可以分为计划组、仓库组和构成组。生产管理的管理项目第三讲独立与协调统一的生产管理（下）l滚动的生产计划l滚动计划的“游戏规则”l生产计划编排的两种思路滚动的生产计划JIT生产计划的分类滚动式的生产计划模式滚动式的生产计划模式：周期性的进行生产计划的制定。JIT月度（周）滚动生产计划的制定生产计划管理的模式选择12 1、生产计划管理的三种模式第一、从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工作考虑，可以选择随市场任意变动，尝试满足所有客户的需求；第二、从组织生产的角度出发，或从计划、生产部门的工作考虑，生产量的变动越小越好；第三、根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的能力考虑，可以设定合理的滚动变动幅度。2、三种模式的效果分析三种生产管理模式的特点及效果选择主要特点负面或正面效果模式一生产量变动过大供应商怨声不断，内部物品停滞和效率低下，成本上升。由于成本和效率拖累，客户得不到价廉物美的商品，影响经营。模式二生产量变动过小适应能力极差，市场和客户不满意，企业失去市场订单。结果是销售萎缩，购买订单减少，供应商也会因此不满意。模式三合理的变动幅度客户绝大多数时候满意，运行成本降低，同时与供应商之间按约定的规则运行，会赢得供应商的尊重，造成良性循环。3、国内企业生产计划管理现状目前，国内企业选择地一种生产管理模式的居多。4、国内企业应遵循的变革程序u制定销售和主生产计划变动规则u内部管理优化u指定购买滚动规则滚动计划的“游戏规则”生产计划编排的两种思路在生产计划的编排中，存在两种不同的思路：传统的推进式生产计划和JIT拉动式生产计划。传统推进式（PUSH）生产计划JIT拉动式（PULL）生产计划看板在JIT拉动式生产计划中的运用12 第四讲JIT对制造过程的三大要求和四个关键点lJIT对制造过程中的三大要求lJIT生产制造系统的控制JIT对制造过程的三大要求JIT对制造过程的三大要求的核心就是库存问题。JIT对制造过程的三大要求：l生产能力匹配与平衡化l生产同期化l“一个流”生产生产能力匹配与平衡化1、企业的生产能力瓶颈工序是单位产能最低的地方，其设备生产能力最低。瓶颈工序决定企业的生产能力。2、潜在生产能力精益生产要求能够最大限度地发挥生产设备的生产能力。生产系统的生产能力和潜在生产能力的匹配性是相当重要的。潜在生产能力：各个工序的能力之和除以工序总数。3、生产平衡率、生产平衡损失率和生产损失生产平衡率=（生产能力/潜在能力）*100%生产平衡损失率=1-生产平衡率生产损失=潜在能力-生产能力=潜在能力*生产平衡损失率4、节拍与稼动时间节拍（CycleTime,简写CT）也被称为线速，是制造单位产品所需要的时间，即稼动时间除以生产计划数量。稼动时间指真正可以让员工在生产中运行的时间。5、流水线平衡率与理论上可改善余度流水线平衡度=整段各工序时间之和/工序数*100%生产同期化1、个别效率与整体效率2、精益生产要摒弃“见树不见林”的错误思维3、精益生产中的同期化思维12 同期化思维强调的是不同车间的生产要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库等过程。理解JIT生产制造系统1、“一个流”生产的概念指按照作业流程对作业场地、人员、设备（作业台）进行合理配置，使产品在生产时，每个工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。“一个流”生产的优势在制品最小化搬送最小化生产时间最短品质成本低占用空间最小2、国内企业的JIT目标：尽可能实现“一个流”JIT生产制造系统的控制JIT生产制造系统控制的对象：瓶颈工序瓶颈点是影响整个流程效率的关键，因而是JIT生产系统的控制对象。JIT生产制造系统控制的四个关键点l瓶颈点l缓冲库存区l节拍与产能l拉动绳索以瓶颈工序能力为依据打造“一个流”1、“一个流”的追求目标以追求物流平衡为最高目标2、市场节拍、固有节拍与生产节拍市场节拍是将每天可以用来工作的实践除以客户的产品需求量；固有节拍是瓶颈设备生产单位产品所需的时间；生产节拍是指在实际生产过程中采用的生产时间。3、生产节拍的确定4、以生产节拍组织生产生产安排是根据瓶颈工序来进行资源配置，而不是按照最快工序速度进行配置。本讲小结12 在JIT生产制造过程中，要特别关注整个作业流程的瓶颈点，尽可能做到生产能力的匹配与平衡，实现生产的同期化，根据瓶颈工序的生产能力配置“一个流”的生产，最大限度地追求中间库存为零。在系统控制中，有效识别瓶颈点，了解瓶颈点的节拍与节能，加强对缓冲库存区的控制，则是企业需要重视的关键所在。第5讲实现制造过程的变革lJIT对制造过程的变革lJIT对生产布局的要求l提高设备效率的关键在于换模管理JIT对制造过程的变革工厂管理追求的一般管理项目JIT对制造过程的变革：l工厂布局“一个流”l关注瓶颈工序l提高人的效率l品质追求零缺陷l培养多能工1、工厂布局“一个流”2、关注瓶颈工序3、提高人的效率4、品质追求“零缺陷”5、培养多能工JIT对生产布局的要求生产布局的分类1、集群导向布局12 集群导向布局是将加工工艺相似的产品或设备全部摆放在一个区域内，集中进行加工操作。有利于产品的大批量生产，必然带来大规模的在制品库存。2、产品工艺导向布局按照产品工艺流程的先后顺序安置设备的编排，实行一个流向的生产布局。通常采用特殊的固定布局，由设备和人员围绕产品运动。3、混合布局使用集群导向布局和产品工艺导向布局等布局方式。目前绝大多数企业所采用的布局方式，精益生产追求的是尽可能采用工艺导向布局。生产布局要实现“清流化”提高设备效率的关键在于换模管理实际上，真正制约设备效率提高的因素是产品品种的频繁更换设备快速换模（SMED）方法1、什么是SMED方法设备快速换模（SingleMinuteExchangeofDie,SMED）提出的口号是“一分钟换模”缩短模型切换时间，压低产品库存，进而压缩资金和厂房，最高程度地节约成本，积极适应多品种、小批量的市场需求。2、SMED方法的基本要求第一，严格区分作业是内部操作还是外部操作；第二，尽可能将内部操作转化为外部操作，减少停机时间；第三，如果内部操作确实无法转化为外部操作，则考虑如何缩短内部操作时间；第四，开展彻底、细致的5S管理，做好基础管理工作。品种切换时间的划分品种（作业）切换时间主要可以划分为内部切换时间和外部切换时间。缩短品种切换时间的改善要点对于外部切换，主要是要彻底进行作业准备和附属设备的事前准备；对于内部切换，则可以通过规范和简化基本作业、标准化模据以及相应的调整来缩短切换时间。缩短品种切换时间的改善要点外部切换彻底进行作业准备事项不寻找不移动不乱用工具类（种类/数量）场所放置方法整理/整顿作业顺序附属设备的事前准备工装夹具点检计测器具模具预热成套安装12 内部切换作业面排除重做（返工）基本作业彻底顺序方法统一、作业分担、作业的有效性、并行作业、简化作业、人员、安装的容易化、成套安装模具工装夹具计测具紧固方法减少紧固器具研讨模具、工装夹具的形状与机构采用特种工装模具、工装夹具共通化模具、工装夹具部分共通化互换性调整排除调整工装夹具的精度设备的精度基准面计测方法简易化标准化数值化选择化计量器具第6讲JIT推进与持续改善lJIT推进的步骤l持续改善的组织结构与改善大课题l营造持续变革的氛围JIT推进的步骤JIT推进的着眼点是以现场的5S为基础，关注细节，从细节上实施突破，渐进而又快速地对生产管理体系进行改良。一般遵循由点到线，由线到面，最后由面到链的步骤。1、点的改善点的改善，就是对生产制造过程中的瓶颈点和问题点进行纠正和改善。2、由点到线由点到线，是指在不断积累对瓶颈问题、停滞、搬运、库存、品质问题多、设备故障多、换型时间长凳问题点的改善后，选择某些样板（典型）产品的制造过程，使其改变布局，然后再采用看板式的拉动方式，从而激活所有的物和人，使之流动变成流水线。3、由线到面有线到面是在选定样板（典型）产品之后，对此进行纵向展开。4、由面到链使销售库存、工厂库存与供应商库存之间达到理想的状态。就可以要求供应商和销售部门也做出相应的改善，从而最终减少总的生产周期和总库存。持续改善的组织结构与改善大课题12 持续改善的组织结构持续改善需要非常细致的企业管理。工厂管理没有理论大师，只有实践大师，而实践来源于一点一滴的细节。因此，需要成立专门的持续改善管理委员会。全员参与，自主改善改善大课题的管理制度营造持续变革的氛围容忍犯错，拒绝不变革1、忌用过分细致的考核2、积极鼓励创新3、大胆暴露问题走出办公室，到生产现场去1、精益生产的“三现主义”是管理的基本原则，即：现场、现物和现实2、关注事实激励强于罚款12