主管以上管理人员培训

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1、主管以上管理人员培训2009-5-12故事：佛塔上的老鼠思考：1、什么是位置？位置意味着什么？2、什么是管理者的权利？3、你的位置是不可替代的吗？一、主管经常面临的困惑：1、“风箱里的老鼠”——两头受气；2、“越俎代庖”或“甘为人下”；3、“优秀员工”=“好的主管”；4、管理经常出现“你管他不理”；5、如何谈工资？如何谈处罚？如何辞退员工？6、如何处理上级、下属员工或同事的关系？7、如何把握原则与灵活性？——95原则95%的工作应该有要求95%的行为应该有规范；95%的政策应该被执行到位处理95%的事情应该有原则……其余的最多只占5%可例外。

2、8、如何做员工的思想工作？做思想工作的好处：1、58年全民跃进，大炼钢；2、08年抗震救灾二、几个名词：1、责任-权力-义务；责任：一是指分内应做的事，如职责、尽责任、岗位职责等。二是指没有做好分内的事，而应承担的不利后果或强制性义务。亚太责任：做对的事情，把事情作对。衡量责任的方法：敢不敢担责任？勇气，挑战。能不能担责任？能力，方法。权利权力：职责范围内，特定主体因某种优势而拥有的对社会或他人的强制力量和支配力量。利益：是为道德和法律所确认的受保护的得到。利益可能是个人的，也可能是群体的或社会的；既可能是物质的，也可能是精神的。义务：应尽的

3、责任，分内应做的事。必须做的事情。2、中层主管的管理角色认知：1）三承三启：承上启下，承上面的思想，启下面的人心；承前启后，承过去的经验启未来的发展；承点启面，承个体的活力启团队或系统的力量；2）做业务或专业的带头人；3、工作技能的辅导者；4、下属心态的建设者；5、下属行为的监控者；6、部门发展的策略建议者；3、人力资源管理两原则：无知无罪；无制无罪。4、管理人员七项恶习：1）认为必须亲自做才能完成工作，而不是委派、授权；2）以自己的方式来处理事情，结果是没有标准化、规范化、制度化；3）没有明确的工作时间、地点、代办者，结果是本人不在时，部属

4、无法进行工作；4）无法处理与他人钱、物、人方面的关系，结果漏洞百出、矛盾聚集；5）认为授权后就无需报告，因此从不主动报告与联络上级，结果是上级无法得知工作进展；6）做了很多与业绩无关的工作，而使企业业绩无法提升；7）认为管理者的工作就是照本宣科地执行上级命令，灵活性不够。4、薪酬-绩效-目标：薪酬薪：与物质有关，钱、苹果、工作服；酬：与精神有关，精忠于报答，梦想、前途、精神、荣誉、信念、价值；绩效绩：业绩、成绩——目标考核、职能考核；效：效率、效果、态度——纪律考核、品行考核目标目：梦想。详细、数字、可宣读、可实现；标：尺度。看得见、摸得着、

5、有步骤。5、管理方法的“四不”：不要欠账不要过密不要姑息不要独享6、团队：目标一致技能互补相互依存利益共享三、管理案例分析：1、简单社会的复杂关系与复杂社会的简单关系；与同事关系处理应遵从的原则——简单、和谐；不要因为个人感情丧失自我；我们每个人都在作茧自缚（种子）；四、分享：1、佛塔上的老鼠；1）什么是位置？位置意味着什么？2）什么是管理者的权利？3）你的位置是不可替代的吗？2、初为主管的“八项注意”；1、初为主管，身份转换、角色认知很关键。过去的优秀，你一个人努力拼搏就可能实现，可作主管以后，你不能再单打独斗，而是要和部门员工一起来共同奋

6、斗；过去你可以为个人的目标而奋斗，但是，现在必须为部门的目标而奋斗；过去，主管给你安排工作，现在你要给其他员工安排工作……这许许多多的变化，你都要尽快适应。2、继续发挥你的优势，并将其发扬光大。首先要明白，你的任务是带领部门完成任务或履行职能，所以，要把你的个人优势与部门职能结合起来，变成部门的优势。千万不要把你的强项忘记！要通过指导、培训等方法，把你的技能转化成你部门员工共同的技能，从而增强团队的战斗力。3、多与直接上级沟通，及时的、准确的、动态的了解他对你的期望、要求，并尽可能多的得到他的指导。请牢记：要尊重上级，并尽可能多的得到他的指导

7、，但是，不要事事都依赖上级，因为他有更重要的工作要做！要养成一个良好的习惯：带着方案去请求上级指导，而不是带着疑问去请求上级解答！4、多与直接下级沟通，及时的、准确的、动态的了解他对你的期望、要求，并尽可能多的指导他们的工作。有些问题可能一下子解决不了，不要着急、不要逞强，和员工一起商量着解决，这样一来既能发挥众人的智慧，又能增强团队的凝聚力。5、多与平级其他部门主管沟通，尽快、全面的了解他们部门的运行情况，并尽可能及时的、准确的、动态的了解他对你的期望、要求，以便做到更好的配合他们。请切记：千万不要只顾本部门的利益而和其他部门扯皮！6、站在

8、本部门框架以外，动态的、全局性的看待本部门的工作、职能，尽快干出成绩。最好请直接上级指导一下，明确当前最急需解决的问题，然后，同下属商讨解决问题的方案，再请直接上级