华光项目高管访谈记录

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华北光学高层管理人员访谈记录党委书记、董事总经理林相平访谈记录2副总经理李晓兰访谈记录7副总经理苏春生访谈记录10副总经理邓文辉访谈记录14副总经理王宏武访谈记录17总会计师董敏访谈记录20党委副书记监事会主席李学敏访谈记录23党委副书记王春虎访谈记录25总经理助理王建明访谈记录27 总经理助理于永涛访谈记录29总经理助理孙玲访谈记录32 党委书记、董事总经理林相平访谈记录时间03.289:00～11：30被访谈人林相平被访谈人部门职务总经理被访人联系方式访谈人岳三峰、姜蕾、古文韬、刘庆记录人陶爽主要内容：Q：想系统了解战略、机构、人力的问题A：从你们最关心的问题、关键的问题说起，希望通过访谈使你们了解到。Q：战略考虑？A：企业情况都了解了吧？Q：比较全面了A：这个企业是不断在转型、变化的企业。不是一开始就是一个高新、机制很好的企业，目前的变化也是处在一个关键的时刻。企业原来履行国家国防建设基本的企业。1960—1980，是一个建厂，建立航空、光学轰炸瞄准器，把国防建设。。的点布齐，建立一个国防工业体系，这二十年主要是解决这样一个问题。轰五、轰六基本都是218的产品，已基本满足国防建设初期要求。1979—1980转轨变型，提出军转民，十一届三中全会后，经济建设作为重点以后，全搞军，已经富余了。军转民就是把军品一部分力量转移到国民经济建设中去，转成民品。80年到2000年这二十年我们是一个纯军企业变成一个军民结合企业。这中间开发了一系列民品，其中一些民品已成长得很好，也成为支撑218生存和发展的。。。特别是当军品的主业不能满足国民经济发展需要的时候，开发了一些民品，也站住了市场。80-89，开发了180多个民品，没有一个是很成功的。从1990年到达2000年从三千万到。3个亿。。已翻上去十倍。这中间也存在另一个问题，它是军民结合企业，军品任务还在承担，但任务少，重点放到民品上去了，对军品忽视了，前年有个提法，三业并存，军民两旺（军、民、三产）发展起来，实际我们偏重民品，军品很长时间徘徊在两三千万。前四十年分两阶段，前二十年建立了一空军的战略装备，完成很好，后二十年军转民，前十年是黑暗中摸索，没有成果，后十年终于走出了一条路。能否做到“三业并存，军民两旺”想法是好的，实际做不到。根本没有三产的人才，怎么能做三产呢。后来整个航空、航空、船舶、核工业分成十大集团，我们在兵器工业集团，北方集团。集团战略也有想法，搞军民分离、分立，使我们企业进入了第三个发展阶段，马总谈过，说搞兵器三十多年，是军也上不去，民也上不去，我们一天搞解困，搞发展，发展不上去。从长安、嘉陵、建设，要么军上去了，民上不去，想军、民全上去，没有一个厂。马总从集团角度总结，一套班子，军、民是不同的工作方法，民是市场体系、规则，军品还在计划经济范畴。军、民有不同的资源配置，每个企业资源都是有限的。进入三个10年后，218进入改制阶段，2000年把最大的民品分出去，成立天鸟公司，准备上市，证监会已核准。主要民品分出去后，企业下一步发展方向、战略是什么？这是我们现在和去年考虑的问题。因为分离分立后，本身企业也改制成现代企业公司制建立法人治理结构之后，。。我是去年5月接的总经理角色。原来的陈厂长到天鸟去当董事长，这样班子进行了调整，调整后，218怎么发展，是个问题。去年是一个调整期，去年5/13，从98年“三业并举，企业两旺”提出来，没有真正提出发展战略，三句话“ 议大事，讲实事，讲诚信”这个工作方针，认清我们的优势，市场，国防发展对218的需求是什么。把工厂混乱局面，分开后的众多矛盾化解，应急的事把它解决。这阶段大家是在思考企业下一步怎么办？到今年的职工代表大会、董事会，我们提出一个企业发展战略，这个战略还不是很清晰，只是把目标提出来了，“建立具有核心竞争力的高新技术企业”，高新技术武器装备公司。提出内涵，包括三层：1、要在兵器内部办成一个一流企业，突出对它发展要求必须是一流，现在我认为我们是三流企业，要通过几年后把它从规模、技术水平、资源能力都要从三流向一流迈进，，2。企业必须有自己的核心竞争力，对它的要求也很明确，在同业领域里同航空、航天、船舶具有竞争的能力。3、218要建成兵器的窗口，这是我们的发展目标。窗口实际在它的文化上、发展的方向上它甚至可以代表一个兵器的缩影，能够向外展示的成员。这已经把218定位定得很高，能否实现、为什么定在这儿，我们讨论了很长时间。企业定位、发展战略一定要职工代表大会、董事会讨论，道路引不好，船就要沉，方向不对，就要全军覆没。为什么？怎么做？这就带来资源配置的问题。为什么要建一个核心竞争力的高新技术公司。第一个外部发展环境是什么环境，原来承担老产品，已经掌握很好技术、成套设备已经逐渐没了。老产品再干也是几千万的规模，我估计到不了五年老产品全没了，部队不需要了，现代战争的发展也不适应了。老产品也需要改进，不是高新技术企业你也改不了。它不象民品，民品的需求是多层次了，海尔的不错，5、6千，别的1、2千的也有，根据不同的需要，建立不同的市场。军品不是，它是唯一，最先进最可靠的。武器拿去后，不是对方把我打倒，就是我把对方打倒。军品唯有第一级市场。咱们吃饭可吃上千的，也可来一百块钱，一碗杂酱面，你不先进就会被别人干掉。要想搞军品，必须是高新技术企业，所以我们看到外部老产品已经逐渐消亡，现在伊拉克全是智导武器，常规兵器现在还用吗？现在人家用巡航导弹，我们也得用这些对抗人家，伊拉克肯定败，没有丝毫还手之力，所以搞军品的定位，没有什么可犹豫怀疑的。在新的时期，中央军委的战略决策就是要打赢一场高新技术领域的战略，近几年是要解决台海的新的战争军事准备，目前做的准备都是要打台湾这一战。这是企业已经划到重点保军的圈里去了，在圈里如何找到自己位置，现代战争需要的就是你要干的，。。。。。这些是军工企业在某方面你要站住脚的，否则竞争势态不容你生存。第二个要培育哪些核心竞争力，我们手里有激光制导炸弹，我是71年进厂的，73年就搞这个，70公里远程多管火箭炮，远程压制武器，我们正好搞控制舱，激光。。现在218所干的产品和技术本身是和世界武器先进水平相差无几的的产品。这就是我们自己已经具有的，我们得到了军兵总、科研院所、兄弟院所广泛的支助，兵器、总装、国防科工委把生产的一部分研制任务都定点到企业，任务给你了，已经做了条保、技改的计划，给了1。2亿的技改建设资金。Q：你拿到几个项目和这个战略目标是互动关系还是前后关系A：是互动关系。我进厂搞了两年民品，后来一直搞军品。八十年代后期抓了远程火箭，始终在跟踪它，项目立项、预研，始终是在帮助这些项目。象七十公里。。控制系统，三十几个博士生在研制，他们解决武器原理、设计、参数、仿真，学院做不了的，我可以做，跟他们合作。从工艺转化成产品。Q：A：现在我们掌握的东西已经是高新技术，我们做好，能成批量生产出来，在这个平台上，研发新一代的产品，这个高新技术企业就形成了。我们有外部环境的需要，内部的有利战略优势，这个位置已经从法律上占了，除非你干不去，给你拿走。现在不是空想，有很好的基础。如何干上去，下一步需要建立高新技术公司的操作方法问题。第一我没有多的优秀的顶尖的研制能力怎么办？要解决这个问题，下一步发展是以三个项目和它技术改造形成的能力和团队作为依托，这个台阶是一两年的事，完了后， 要进一步发展形成四块能力。核心竞争力：第一块，远程火箭的控制技术、七十公里已经到尾声了，到形成生产能力，正在做的是150公里，七十公里要上舰，。。。现在提出要三百公里，再远就是导弹，导弹很昂贵，要达到三百公里以上，是导弹。。。远程化。火箭不管、火箭炮不管，就管火箭上的距离修正技术，就这几块技术抓住搞好。三百公里角度稳定、距离控制，这一块自己力量不够，跟北理工成立研发中心，一起同步搞，并肩往前搞，目前这个形势很好，这个研发，公司得到了兵器、总装、国防科工委的支持。这个支撑一年最后规模在两三个亿的生产规模。第二块叫惯导技术，稳瞄、稳向为核心的核心竞争力，主要解决空对地，空对空的搜索、跟踪、稳定、瞄准。加上红外、激光、电视跟踪就是整个一套空对地。导影。解决精确打击、精确弹药的搜索、跟踪、指引问题。这块和205所合作，成立叫稳瞄工程中心，正在谈判当中，解决工厂研发力量不足的问题。一年市场有两个亿的市场，就是部队的需求。第三块技术是火控技术，炮的火控，火力控制，就是传感器技术。牵引炮。战场上的信息技术，你的炮一打，对方用GPS一定位，就侦查到你炮的定位了，第二炮还没打，对方的巡航导弹就来了，你就不存在了。七十公里做弹上的控制系统是一部分，火箭炮的火控系统也是在218生产，也是和207所合作，以后干脆就合资，可对方思想都还没有跟我对上这口。这几个现代兵器也都是对台的，生产任务都在这儿。位置已经给你了，你干不干？你能不能干？我把能干出来的所有资源都得找到，配置齐。我现有人力资源肯定不够，现在和207所合作。现代打击武器的精确传感器，。。。这些搞一些样机都是没问题，但你要批量生产就不行了。伊拉克现在自己有常规武器，火炮。坦克，但现代战争跟精确武器对抗，就象大刀片跟洋枪洋炮干。218就考虑国家发展什么，你能在这个领域里你能占什么位置，寻找自己发展的机会。这三块都是争需的，拼命往上发展的，都是我已经拿到手的。第四块现代化的制造。首先形成产品，设计定型，形成产业化，现代化制造业建立起来。这里一是加工制造，从原材料进来形成零件、部件，现在能过技术改造，形成柔性生产线。象陀螺非常精密，2谬，只要你设计出来，我就给你加工出来。第二个是系统集成能力。现代武器绝不是一个光学仪器、机械装置那么简单，它覆盖面大。电视跟踪技术、、、、、、这些技术有系统集成的问题。特别是各种技术集成后的检测、测试的能力要建立起来。第三个是环境试验，各种武装需要的震动、冲击、过载的能力。加工制造完全是以我为主的，其它三块和两个研究所一个院校搞合作，我就是再搞人力资源建设也不可能博士生导师国内著名专家搜到我公司来，必须建立合作关系。生产能力有了，系统集成能力有了，一代代研发能力通过合作有了，我现在的定点生产和一些研制任务，国家已经下达了任务，红头文件有了，我就有建立我这个现代高新技术武器公司的基础了。怎么建起来。想分三步走战略，今年解决基础问题，算第一步，关键一年，大批量定单没来，两千多万，亏损了，逆差5000万，但如果今年做好了，明年两年把欠的帐全还上，平台也建起来了。我说你放心，北大的事搞成了，我借帐也解决。今年是做基础工作，第一把国家的技术改造的任务完成，迎接明年后年的大批量生产，明年三个多亿，后年也这个数，这两年逆差1个亿，去年、今年都是5000万。第二个把非主业的人员从军品这儿分离分立出来，利用国家12号文件，让军品用最轻的负担，没有包袱，让它高速发展。明年三个标志性工程。把民品、三产、后勤，只要是军品不需要的通通分出去。非军的人跟军品没有关联，不然拖儿带女，不好发展，债务一大批，离退休1500多人，内退300多。把非军的切干净。第三个三项制度改革。体制变了，把军民分工，进一步完善这个体制。然后扎实把搞好军品的内部机制搞好。也不是全部的机制，你们就解决我人力资源的问题，团队建设，三项制度改革的薪酬。 为什么要解决这个？一个薪酬现在沿袭的还是发展绣花机的工资体制，全部的薪酬制度，用干部的制度，各个岗位的设置完全是为了多出机器，干成全国第一。现在企业发展战略变了，所有机制都是围绕这个服务的，要对原来机制有个彻底变革，原来是传统加工制造业，现在是以信息化来带动加工制造业，完成国家下达的精确武器的任务，这些武器装备人家都在搞，总装订货，绝对是你的行才定你的。如果在激烈竞争中要超过人家，这部分的人力资源各方面的，如薪酬，不给这些总师年薪二十万以上，人家凭什么为你做，但现在我们行吗？负担这么重，大块利润要给合作单位，不给人家就获得不了先进技术，剩下得怎样把有限资源怎么分配到为我承担主业的关键人的身上去，这是我改革的目的。现在在差距大的情况下，一个发展速度要加快，要比人家更快的速度。全部工作都要加快速度，第二个要解决好我们和具备高新技术研发能力的单位建立长期稳定亲密的合作，这些合作是有效的。第三个，218厂的人力资源要提高，有些要置换，原来搞绣花机行，搞导弹不行了，就换下来搞别的去吧。置换多少呢？反正职工代表大会同意了、董事会同意，就按这个目标走，我起码要得罪50%的职工，60%的中层，一个是给你机会让你提高。管人力资源的觉得太难了，搞科研的觉得太难了。觉得不可能，财务的说这么大的战略到哪儿融资去。可不把企业战略定在这儿，象往年的三五千万，可低水平的维持都维持不下去，三五年的维持结果只能是破产兼并的结局。第二步用已经定型的产品有几个亿的定货形成我的生产能力，现代制造能力，完成我和三个研究所和院校的合作模式，在资产和经济手段上解决和他们是共同体的问题。这样到2005年到这些基本任务完成后，218已经形成了一个现代具有核心竞争力高新技术武器公司的框架、平台形成了，在2005年以前，把人力资源等系统问题解决了。假如伊拉克跟伊朗握握手，联合起来，研发中心，美国敢这么轻易的打他吗？所以不得光想自己这点事、这点水、这点泥，肯定建立不起高新技术公司。要从发展的角度去考虑。第三步从2005—2010年，到十一五的时候，要把下一步精确打击的位置要占住，要比十五期间多一倍的。。出来。如果说十五时候规模是三个多亿，那么在十一五要实现六个亿。我认为能。如果实现六个亿，我的规模需要六到八百人，用最先进的技术，到2010年比2005年更高层次的台阶又爬上去了。最后目的是给全厂职工树立了信心，到2010年率先进入小康。小康的概念我也不是很明晰，就是这个十万平方米的地方，六到八百人，应该是产销率，是兵器创造利润、效率最高的地方，核心竞争成为兵器工业不可缺少的拳头，我完全有信心在北京市和兵器两个领域里率先进入小康。我做的所有工作落到人民群众根本利益上去，让他们早日进小康。骨干人员有适合他生活的房子、交通工具，发展工作需要的条件，试验室，这些所有装备，让他发展。有我们完成生产、定货任务和别人竞争的能力。最后的目标是让华北光学仪器公司的人成为集团公司率先进入小康、富裕的人。往往改革在最困难最薄弱的时候，可能经过努力能办成。办企业不是政府，也不是事业单位，有人保着你，企业拿不来一分钱，立马就死。办这个企业就要给企业找出方向，如果对要把大家积极性调动起来，往这个方向走。我现在是保军企业，精确制造不干了，搞民品去，你干不出来，肯定有人会干，那这个企业就不行了。Q：定点的概念是就这一家吗？A：现在是一家。一两年以后就是一两、几家了。Q：如D07是几家？A：现在是一家，以后说不好。在这个形势下，不竞争不行。Q：潜在竞争对手？A：掌握在我这，另一个是苏总那块，技术口，还有一个是生产邓总那块，对人家加工制造行业比较了解。象七十公里这块，一个是航天。航天正在搞100A，他也有同样的技术，搞外贸。他也是研制当中，就看谁建得快，我必须跑到他前头，价格比较他低，交货比他好，周到。贯导主要对手是航空，613所。兵器内部也有，象联合的205、209所。象火控207所有这个能力，工厂就更多了，象530、258厂。Q：跟对手比？ A：我们目前具有比他们强的能力，但人家要发展呀。火控这块，各家能力都有，研究所的能力都不弱。研究所不愿把研究转让出去，它有利润呀。研究所归科技部、兵科院管，兵器研究任务由他们来组织这事，所有研究任务他都给研究所，不给工厂。从体制上讲，研究所占有研制产品的权力，可拿到后，他能生产的他绝不愿转让。军品说我不跟你争，我自己立项干，不行，不允许。Q：你现在工作里最困难的是？A：人，人力资源，我需要一批总设计师，主任设计师，现在管理团队，你们可能也有体会，现在能跟上这个思路，把一方的事情独立承担起来的人，特别有发展思路，管理能力的人不多。几大部的部长不理想。计划部缺、人力资源部，刚来一小杨，财务部缺，生产部也缺，现任能力有待提高。这点局面他们还能对付，真正干到几个亿，高新就吃力了。一个是副总一层，精干能跟上的有距离。部门经理，各部部长想达到高新技术企业管理能力，差距很大。还有就是缺一批支撑高新技术企业四个产品技术的科技骨干。现在用理工大、205的人在盯着，真的上到2005年这个台阶，还得有自己的人盯，这缺一批人，管理上、生产能力缺一批人。目前人数不少，但很多人不适应，能干现在的事，将来的事，涉及到年龄、文化水平的问题，他们已经很努力，人都是很好的人，已经发挥了他们的水平，把我这三个团队建立起来，符合他们发展的机制，我就有信心。Q：公司现在机构对公司运作有没有问题？A：企业这么几块，一块是解决企业发展，规划计划发展战略，作为企业各项工作指导，这方向力量很弱。我们的高管人员基本都想当天或本月的事，实际当月计划已经定下来的事，除有特殊要改变，执行都是中层的事。你高管要想综合性的，企业发展的事。一个是资产，企业资源怎么配置，人力、财务，得有个预算、规划。。。。。如研究所、设计所、工艺所，是很重要的，定位是什么，必须是新材料、新产品、新工艺。那他的素质就要高。定位清楚，都是工程技术人员，根据需求层次选择不同的人。他搞研发不行，搞工艺可能是一把好手。现在我们是笼统的，这次我把它改了。技术状态已经确定的东西，该谁解决就谁解决。比如我们的管理，副总管一个方面的事，当期已经定下的事交给中层干部去解决。现在是部门经理解决员的问题，员的能力不够，事要干，部门经理考虑的事没办法干，就由副总经理去考虑，去管。象李晓兰做得都是计划部、人力部的事。象苏春生干的科技部、甚至干到每个项目主管的事。现在现状是这样，为什么呢？一个是企业层次一提高，很多人的水平能力不适应，还有一个职责不清，各办事人员也代表218，他有什么权利、负什么责任、需要什么能力都不清楚。象几大部设了，得有人呀，象生产部五个人，采购部几个人，机关科室不超过多少人，一定员，挑几个叫得动的，这样一来形成的这个团队。现在有几个特点（不利）。一个能提出问题，但提不出解决问题的办法。除了王洪武和董敏外其他人都具备这个特点。第二个遇到事情尽量往外推，包括中层干部。比如出了质量问题，开办公会，十几个人有可能讨论两小时这个责任到底是谁的，推了一圈最后还找不到责任人。大家不是主动解决，再分清责任，遇到一件事马上想把这事推给别人，这个毛病对企业发展也不利，这有职责问题。还有一个解决问题水平的问题，还有人是否的积极向上，想进步还是想保这个官。这几个原因都存在。Q：在访谈中也发现这个问题。还有没有其它方面的困难？A：主要就是这些。你象这个企业缺钱，没有项目，争不来项目，这人的问题解决了，这些都有它解决的办法。如何把团队作用发挥得很好，我现在还没找到方法。如何使我轻松一点，只要计划订下来，我就不用管了。现在问题一大堆，解决不了，谁替你解决，你给下面同志去解决，他也去办，但办不利索，最后他反正给留一下让你发挥权力的地方。这个问题经常遇到。还有是我的想法别人是否认同。开会没有反对意见，不说。没有争论。 Q：想通过高层研讨会，推动团队的合作，高管沟通。A：研讨会对我们有什么要求？Q：把行政、指挥的观念要放下来，平等团队，把心里的话说出来，思路碰撞。发现：1、军工企业的战略环境很特殊，受国家政策的影响大，有独特的规律。2、林总对战略的思考很深刻了，但对班子与中层的传递不足。认识还不统一。3、科研项目立项主要为兵科院所属的研究院垄断，且各研究院也在向下游，试制生产方向延伸4、核心高管是从支持战略的角度，思考组织、包括人力在内的管理问题5、高管、中层队伍太弱，独挡一面的高管很少，高管在干中层的事，中层在干基层的事6、副总经理李晓兰访谈记录时间03.208:30～9：30被访谈人李晓兰被访谈人部门职务副总经理被访人联系方式5508访谈人刘庆记录人古文韬主要内容：Q：请简介公司发展的历程A：从大阶段来讲，分三个。一，以军为主；二是79、80－89，开发民品上百个，规模都很小，只有照相机，抓住民用摄影的机会，一直生产了10年，年产最多2万架，价格100多，本应好似一机部的产品，88、89年，下马；89年，开发电脑刺绣机，产值3亿，2000年，分离分立，成立天鸟公司，上市；三，99以后至今，主要作军品，抓住国家对军品的追加投入，来源于科索沃战争，必须发展国防工业，订货增加，抓住重点军品项目时，灭有一是到对厂的重要性，现在的三个项目都是军委、国防科工委是重点高科技项目，一是激光制导导弹，做吊舱，二是D07，特点火箭弹是有控的，意义是对台，增程，陆军的主要装备，三是武装直升机的，空对地导弹，空对地导弹的瞄准系统。决定了我们企业发展的定位和方向，我们占了六项中的三个项目。通过项目研发，从批量生产上来了效益，并培养了人员。Q：您个人的简单介绍和工作任务A： 83年毕业于被理工光学仪器系，20年了，先是4年技术工作，作团委副书记，然后到电子分色机分厂，从德国全面引进的技术，后来受北大方正的电子排版机影响下马，做了5年分厂厂长，96年，做了一年总经济师办公室的将成本工作；99年底，军品事业部当副主任，后刺绣机分离，1年多以后，作副总工和总办主任；2001年，总厂改制，从副总工、总办主任到公司作副总经理，主管计划部、人保部，去年5月份，班子调整为现在状况，林总主管以后，我的常务工作减少，但除其他部门不作的事情，都归我负责。技术改造都是国家投资的，技改的程序和其他的自有资金改造不同，国家搞条保，是为了技术发展，有几大项目，4000多万，D07的技改是50％的贷款、50％的自筹，国家拨款800多万给军品。。投入，搞军品有优越性，国家有投入，市场很特殊。人事部和一般的人事部的工作一样、差不多的，但是多年的发展，考核和薪酬都在计划部，其他的职能是一样的。人力资源开发比较弱。Q：您对公司2005年的战略目标的看法和意见A：现在企业定位比较搞，要做到兵器行业领先，窗口，与航空航天比肩，高新技术企业，核心竞争力，以前是“三业并举，军民两旺”，个人认为从长远看，应该还是这样的一个发展战略，高管也有不同意见，集团公司今年的战略还是要发展那民品。制约战略目标实现的因素首要是人，因为财和物是死的，这一点差距最大的，公司现在没有形成科研生产能力，但是人不是短期内能有，而且不是简单的缺人，是中干等等意识问题，短期内尽可能快地提高人的素质，转变观念又很困难。我所作的重点是培训和招聘，有培训计划，培训是紧紧围绕我们的发展战略，按管理、技术、技能三个方面开展培训工作，管理人员分专业性培训和一般，方式是厂外、厂内培训，厂级培训参加集团公司组织的，基本上短期，集团公司对公司领导也会有一些长期的培训，然后挂职锻炼。Q：您对战略转变的看法A：企业定位是否合适的还有待探讨，个人感觉没有议透战略的这些问题，需要量化，没有具体的指标，我们和航空航天的哪些方面相比较有竞争力，是技术还是产品？好高骛远的老总，比较理想化，没有做过基层管理和行政，对这些工作不是很清楚，所以定位方式不是很切实际。Q：目前的组织结构是否有问题A：基本组织结构还是合理。需要调整的有：没有投资、资产管理部，我们的配套中心、物资中心合并形成物流中心，下面设立很多的协调办，取消归于科技部。大体上是合理的，也可以支撑未来战略发展；部门职责十分不清晰，职能重叠、缺漏很严重，混乱。在职责明确下，职能发挥不到位，主要是因为考核不规范，零散，不完整，没有保证的制度。由于职责的不清，所以岗位设置不合理。人浮于事的情况主要在基层、车间、工艺所、开发所。高层非常辛苦，大量时间忙于救火，说明中层的能力太差，高层在培养下属上缺少方法。Q：计划制定方面有什么看法A：年度的经营计划下有很多的专题计划，生产、培训等等。计划调整只在军品追加任务时候，科研节点的进度一直在往后拖。集团公司计划一旦下达，市场就已确定。Q：部门沟通和上下级沟通方面呢A：上下级沟通不是很有效率，做得非常不够，也是应该靠制度，部门之间的横向配合不够，与我们的人个人素质和意识有关Q：公司在财务控制、绩效控制和信息控制方面做的如何A：三项控制的，财务控制是我们的弱项，大家不清楚我们的可变成本账实不符、账账不符，资金控制随意性太大，集团公司正在作这方面的工作，我们管理信息化比较弱，基本上没有开展，应该是“一把手”工程。 Q：公司人力资源的管理状况如何A：人力资源管理刚刚起步，面临的问题是急需提高现有人力资源管理人员的水平。Q：您有什么建议A：最大力度的培训，转变观念和提高素质，技术、管理、技能。Q：发生这些情况的主要原因是什么A：前任领导过于忽视培训工作，直接关系和最大原因；薪酬主要是平均主义、大锅饭；考核体系是不完整的，支离破碎的；晋升、招聘逐渐在规范，引进新的人员引入竞争的机制和新的文化意识。发现：1、公司战略目标没有分解，也没有量化的可行性指标2、公司组织结构基本合理，但是部门职能混乱3、由于公司没有考核，部门职能的发挥欠佳4、主要是公司的管理制度不适应公司的战略目标要求5、员工老化，后继无人，培养困难 副总经理苏春生访谈记录时间03.253：30～5：00被访谈人苏春生被访谈人部门职务副总经理被访人联系方式访谈人岳三峰、刘庆记录人姜蕾主要内容：Q：个人经历简要介绍、负责的工作？A：项目：前半年开工作会，下半年进入实施阶段，还得总结，再开会。企业不大，管的非常乱。我是1984年毕业，沈阳工业学院，当时愿意去工厂，对机床设备感兴趣，从工艺处项目员做起，组建精加线，管技改质量，后来任军品事业部主任，1995－2000年当副总。2000任总工，分管技术，包括科研（产品开发、技术开发）和质量，特别累，结果不好。企业转制，问题很多，国企毛病没有完全解决。形式上搭框架，实质上没变，半个政府的职能，另外半个靠自己抓项目。在这个期间，基本管理制度还是老一套，有一点变化，但危机是很大的，企业没有产品，没有发展方向。定位高了，看出很多的问题：资源不足，岗位上的人无法承担责任；800人，按现在的科研任务400人足够，剩下的吃大锅饭。现在企业制度的框架搭了，但现代企业的运行制度差远了。对企业来说，得先吃饭，有效益得先有效率。800人，经理层8个人，但为什么把企业管成这样？制度问题。有制度，没有按照执行，差远了。国企不好解决。机制，三项制度改革，干部怎么用，员工的薪酬怎么定，分多少岗，现在一片模糊。导致管理上特别吃力。从企业讲认识到这个问题，但改革多深，不好说，有很多历史问题制约。如党管干部，现代企业有董事会，聘任制，现在是党在管，与行政领导不一样，又回去了。不改不行，但是改一定能活吗？不好说。800人，8个副总，职责分工，1人管100人，机构设置不合理，职责不清，管理层人浮于事，合力不大。应该减少管理层次，减少接口关系，造成目前都在加班，无效管理。这里我也说不清。Q：请您简要谈谈公司的发展历程,在这一过程中，抓住了哪些机遇，遇到了哪些困难？A：机遇：从企业讲一直是不错的，总的经济形式比较好，企业在发展。没有出现发不了工资的情况。在兵器排在前列。 企业的发展：计划经济时期建厂到80年，保密期，待遇不错，生产航空轰炸机瞄准器。计划经济时期，技术行业待遇比较高受重视，力量强，人员敬业，后来生产坦克驾驶仪，生产微光，318从我们分出的。比较重视科技开发，75期间我们干过激光制导调查，原理样机做出，没上。85期间没干。当时科技实力挺强的，积累基础延续下来。机遇是离北京近，信息快。企业当时是小而全，万事不求人，光机电一体化都在这里，没有一样没有的。第二个时期军转民，80－90，这个时期十一届三中全会，20年和平，当时2600人，开发民品，投影仪望远镜照相机，但立足点太低，能设计什么就搞什么，开发100多种民品，真正成大气候的投影仪、照相机等，到1989年开发电脑刺绣机，14年一直到现在累计收入20亿，市场现在还很大，与老一代过去的技术基础有关系。这个时期遇到的困难是人才流失严重，尤其是年轻人，80年进厂的5％都没有剩下。有一个失误，没有多少军品，有几个人再搞，技术延续下来，当时完全用国内的元器件开发出来，这一代人了不起，但全跑了，还有1个刘蔚，师傅那一辈都走了，主要是待遇问题。战略问题，是一个失误。第三个时期90年到现在，军民分线，主辅分离，民品靠市场，军品精化，重点放在产品开发，自己能总装、试验，加工靠外协，能协作的就协作，成本低。在这个前提下，赶上国家高新重点工程，海湾战争引起的，历史创造的机遇，大使馆挨炸都是这个引起的。995工程，三个重点项目都是这里的。Q：您认为在未来影响公司发展的因素中，最短缺的是哪一方面？面临的最大问题是什么？A：目前的问题：人力资源不足，技术人员，数量上不够，能力上也不够。过去的观念赶不上形式要求，对外界的变化不清楚，目前这种状态没有转变过来不占少数；三个重点项目专业缺的太多，陀螺，这方面专业的一个都没有，电视跟踪，没有学这个的，热项，没有人学，激光没有，需要这些人会用，总工当得太吃力了。离目标差的太远了，去过以色列培训，三个剩一个。D05，Z10设计思想一样，一个技术；D07，靠陀螺，贯穿着一个技术核心，与历史一样。核心技术向外扩展，缺人。也采取措施，合作开发，厂校结合，D07项目与北理工合作，加工是我们的特长，互补，合作很好，从92年预研开始管，与学校好打交道；与研究所结合，Z10与205所，D05与209所，研究所也要吃饭，结合方面不好办，利益问题。目前的最大问题是人，产品对我们的人要求高了，高中生管理，怎么搞信息化，怎么提高效率？人的问题在于人力资源管理，一是事业需要，二是物质需要，要跟市场差不多。这个问题解决不好，造成管理不畅。岗位分不出级别，同样一个岗位分不出级别，奖金分不出级别，人的管理没有储备，积极向上的劲都没了。观念是最落后的，新的用人制度没有随着改。从宏观上讲，定型，3个亿，产值跨越大，管理上有很大的不适应，造成总加班。三项制度改革，一是干部，如何考核？群众打分，不是一个行业不了解，不是主管领导，很多人有意见。二是没有解决干部能上能下的问题，首先是观念问题，我们的人在这里不显山不露水，出去干得好，在企业里老问加班费呢，同样一个人两个样，怎么管没解决。考核体系考核标准都没建立好，把好人考核坏了。劳动用工制度，薪酬应与创造的价值相匹配，难活没人干。什么级别的人干什么活。没有高低之分，把进取心抹煞掉了。Q：部门设置？A：机构设置，大的问题没有。存在的问题也有，像我主管的部门干部任命是我提。有的是上级制定，不对，组织部管。第二个问题职责不清，下边部门中干太累了，有些工作不是我布置的，横向部门找他要的，别的部门没有经过我，越级管理。别的部门为什么管到我下边的人？工厂的工作干不好，都会找质量部门。职责权限应该划清楚，没有能力别干，竞聘上岗。副总3个足够，多了扯皮，容易挑毛病，人力都消耗到这里。计划相当于总经理的参谋，但现在挑不起头，造成多个中心。组织结构设计，集中管理，扁平化，模块，自己能干的不要找接口，不要消耗体力了。计划主责部门能写3个，设置不合理，集中不是集中。应该扁平化，放权。一把手着急，国企就这个病。现按照现代企业，就要按规矩办。8个副总，各个部门都能管，每个人都管几百人，消耗体力。一个文件的审批，总－王－计划－科技－设计所工艺所，我还不知道，副总把手伸到别的部门。报到总经理，说你明白，你办吧。挨批的是我。职责不清楚。王管技改，和我扯技术问题，我那儿决定买东西的技术问题，他那儿实施，造成扯皮。出问题找我负责。管的人太多，国企对任何人不放心，分工不明确，制约太多。第三个，会议纪要，分了十类，150份，会议纪要的任务如何实施？这是有的人为了工作方法，推卸责任。没有基础管理制度，没有工作流程。去年提过，开会找不起人，被别人找去了。体谅基层部门，人家说都是我领导，都可以考核我，现在的管理不发挥主观能动性能管好？评审的人有的还不懂。兵能否认领导。临时机构的设置太多。导致信息也断了。 如果集中管理，副总、。。。我都数不过来。我认为要加强集权式管理，两个副总就够了，但现在人们还有观念问题，副总好听，没级别了。副总多，就是机构臃肿，组织机构，功过职责都不清楚。这几种现象说得差不多了，主管领导管到非他管的部门去了；一个部门横向给部门安排工作，造成扯皮。有时下级给上级安排工作。然后越权越位领导很普遍。越权就是横向，指挥到别人家里去了。越位就是隔着中间领导。这不是一个企业这样，中国特色的国有企业都是这样，信息乱，没形成信息闭环，总经理累，没利用组织机构有效传递信息，非得亲自过问，开会点来点去，事没做好。再一个问题，部门领导权限比较小。比方说怎么考核、奖励这个人，他没有权限，这是有一个实效期的，该奖励的时候没奖励，该考核时候没考核，过了这个期了，就没效果了。不给基层领导这个权力，他没法管这个组织。再一个表现是兼职太多，向下兼职多。从我这儿讲，我自己副总管技术和质量，这也是企业的一个核心，但这块受制约很大，这工作很多，但我还兼D07型号办主任，这个项目上，我真是一竿子插到底，我也没办法，也得越权，领导不是按组织机构走的。领导一问，哪怕一个零件没出来，也得找我。象总经理助理向下兼型号办主任，假设工作简单可以，工作复杂起来就不行了。这个问题林总发现了，也经常说，下面事该谁干，你们不要。。。实际现在订的目标，高新技术目标，从担负产品性质，将来发展要求，要在中国活下去，成为一流企业，是对的，管理差距、资源差距太大。第四个问题是在哪些方面做好准备，人财物是很重要，但前提还是制度。有时说的制度都超出咱们讨论的范畴。国有企业怎么建，从中央都没考虑好。制度就是发展我们干事的人怎么和企业命运联系在一起。第二个是机制，现在应该转变观念，不是挂在嘴上，是落实在行动上，用人、干部、分配，要科学化。不是领导拍脑袋说就行了。然后才是人。公司战略目标我认为并没有分解。太笼统，到现在全年做的计划还没完成呢。发展中最短缺的还是人，跟前面那套机制有关系。最大的问题，说我们自己的话，也是三个制度的问题，大问题，国有企业的通病，不谈了。你们作为第三方，你们说话还是有力度的，跟我们说的还是不一样。我们说的都不系统、不全面。明确的经营计划这是弱项，说到经营计划，我认为打破一种观念，不是计划经济的时候的计划，市场经济更要计划，更要灵活，适应市场经济的需要。（为什么计划这么弱），缺人，缺明白人。应该考虑项目经理制，扁平结构。就目前资源来讲，他在位置，担负不了职责，干不了事。Q：协调与沟通？A：组织结构不清，造出来的事，我们这儿老开会，一呆就半天，还干什么事。是否顺畅还是跟组织机构有关，现在是乱的，部门之间横向肯定存在问题。Q：各项控制A：公司财务、绩效控制都是乱的。为了企业战略，首先从总经理一定设立组织机构构架，这个构架不能因现在的设置、人来设置，按规范走。作为企业研究眼前的经营、长期规划，这个范畴一定得有人，有长远打算后，接着就是五年内或短期内的计划。在这个前提下，再设置组织机构。尽量模块化，相互关联关系越少越好。如这程序手册，每年都在改，就是这组织机构。主要问题还是反映在管理上，组织机构、制度、人。 发现：1.机构设置不合理，职责不清2.管理层人浮于事，缺乏合力3.人力资源短缺，尤其技术人员4.岗位分不出级别，奖金分不出级别5.干部的考核不合理，考核的人不熟悉业务6.薪酬没有同岗位的价值挂钩7.越权越位管理8.信息管理差9.部门领导权限小10.战略目标没有分解 副总经理邓文辉访谈记录时间03.258：30～9：30被访谈人邓文辉被访谈人部门职务生产副总被访人联系方式5654访谈人岳三峰、刘庆、古文韬记录人姜蕾主要内容：Q：个人经历简要介绍、负责的工作？A：负责生产、技安，四个分厂，物资采购部门，外协配套，设备中心。83年底进厂，94年做主管，2001年4月生产安全部副总工程师。01年8月改制担任副总经理。Q：工作困难？A：工厂变动大，几项投资，机构、搬家搅乱。原来生产有很多车间，最早机加车间就四个，管理上比较乱。加上科研和订购任务在一起，分开计划性好一些。现在科研进度急，不好组织，与现行生产混在一起。合同订货不多能力富余，无序性导致生产盲目，忙闲不均。一个合同订货，去年3000多万，老品，价格低，军队订货还必须得做。轰炸44万，新产品附加值很高，Z95140多万。老品不一定赔钱，但不一定赚钱，是集团公司考核的指标。产品结构给飞机、坦克配套，没有批量。主要还是小批量多品种。科研组织起来比较困难。三个型号不是厂里组织研制的，我们像试制工厂，比设计事多，型号研制过程中公司被动，从三个型号角度，难度挺大，光机电一体化。70公里单一一点，和北理工合作，相当于试制工厂，优势互补，地理位置的优势，合作不错，从整个试制的质量都按要求做。一起创业的时候好说，但批量生产就不好做了。除了学校方面还有老师。Q：资源的争夺？A：工厂规模小，生产试制合在一起，可以资源共享。另外从产品结构角度来说，工艺互补，火箭弹车工多，光学平台铣工多，没有太大的冲突。D07现在准备做热区部队试验，10月底定型试验，部队，订货在定型之后，定价审价，7－8打靶没问题的话，基本上部队可以订货了。打好的话就要准备订货了。备产问题：有风险；资金占压。抓紧能力建设，实现1年1100发，能力是否能达到？硬件、人、培训。到底投多少？通关批按照正规生产流程走一遍，找问题。目前能力没有建成，人员没有到位有问题。备产也是环节明年的压力，代价是投入。通关批300发，严格按照生产以后的状态走，牵扯很多事情，总装调试最难，和其他的厂不一样，生产试制在一起。包括培训问题，很多试验在理工大学做，对企业保密，很多技术我们没掌握。财务上，300发原来1000多万，北理工提供10万。资金筹措难。设备，按照现代企业来说，加工尽量走社会化，关键件自己加工，简单零件将来批量生产拿出去，关键件的问题不是很大。将来批量数控机床倒两班，问题不大。外协问题大 ，加工的企业应该与一定的资质，我忙他也忙，难找到一批合作稳定的企业。目前企业的普通加工，相对过剩，一进厂老的体制，学历不高，退出企业不好做。应该走社会协作，但这些人考虑。从成本考虑，这些人内退，工厂要掏钱，上三险，某种意义上不划算。生产组织上讲自己好组织，但社会化是大趋势。使用内部人员，实际上费用高，真正走社会化，费用是低的。民品时候与乡镇企业合作很便宜，但军品没有很好衡量。现在拿出去的是超出我们能力的。军品严格，质量是不可修复的。社会化采购能不能降低水准？外协是否严格按照技术要求，内在的东西看不出来。物资、配套中心都在做论证的工作，但流于形式，一些重要的采购项目带着工艺去厂家了解情况，资质。但有的是应付。老产品都去调研。他们就是为了把这些事做下来而做，选的企业都还行。Q：战略目标的看法A：军品这块，产品应该有依托，提出双5亿，三个型号有基础，稍微拔拔高，应该差不多。提出的过程我不清楚，列席董事会提出，03年3月4日。从企业将来发展的定位研讨不少，但没有算细帐。以前的研讨和最后的决定比较重合。D07，大批量是相对而言，1000发其实是小批量。作为产品不到200零件，组织起来不是大规模，只是相对于以前100具是大批量。没有特别大的质变，1个月100发不是很大的批量，真正实现的是滚动生产运作起来。到04年年底，一年零件就交不出来。零件提前做，装配生产同时进行。定位，咱们定的广。核心竞争力，应该是柔性制造和精密加工。设备上到位差不多，人员上只是数量不够。工艺水平低，效果上不去。优势是工艺和加工。总装集成牵扯人员比较多。科研最难实现，科研这么多年完全自主开发的产品很少，系统开发的军品就一个。以工艺和精密加工为基础一步一步去实现。战略措施：好做的必须做的要纳入计划，信息化一直没有真正的成效，部门希望实现信息化，从企业本身来说，企业管理相当薄弱，部门职责不清重叠，最后88年，机构来回变，从重视民品转向单一的军品，没有管理制度，应该干什么与其他部门的接口不清楚，新提拔的干部更不清楚了。很多事情许多人去观，棘手又都不管了。现在机构比较细，规模不是很大，尽量扁平，少，否则协调困难，效率差。兵工系统里的小企业，机构设置比较大。有监督，有的事情互相走不动。企业没有真正的管理制度，新的职能可以加入某一部门，不应该单独设置一个部门。部门设置的随意性体现管理很差。有的时候为了和集团公司的部门对应，但是职能对应就可以了，没必要部门对应。技改办针对四大块投资，为了加大工作力度，但就企业本身来说应该有技改工作，落在一个部门。原来在总经办，后来苏总提方案，李总作方案。马总有意见，计划滞后。说的多做的少，说得高想做没法做。薪酬制度去年请教授讲，02年年初做，一年过去什么都没做。今年短短几个月做出来。岗位评估工作量很大，质量效果容易出问题。机构设置比较细，昨天我们自己做岗位设置，没有太大变动，我下面就是安全生产部，在下面是岗位，我和生产安全部职责重合，一大串下来算什么？Q：对三项制度改革的看法？A：必然，但是作为所有制体制，自己企业不会别人逼你，改到什么程度很难说。比如薪酬，工资总额不调整内部调整达不到好的效果。收入根据岗位拉开，总额不增加达不到效果。应该在总额上加，该减的应该减，但应该达到真正刺激他的价值。生产300多人，听说要减，但科技口感觉加也加不了多少。用人上应该改革，大学生都是主动走。设计工艺，真正干事的时候找不着人，但人还真不少。大学生比工人订的高，但措施没到位钱白发。考虑科研到底用多少人？提倡哑铃形，扩大科研，花代价缩减生产。企业经营的目的是什么弄不清楚，少投入多产出，对这方面没有考虑。似乎没有考虑在挣钱。也不是在考虑职工利益。97年减员增效退了700多人，亏损企业多，但别的企业成本小。当时以民品为主，规模不是很大，但效率在集团数一数二。人少，和疏散到外面。职能部门还是比较合理。昨天看机构设置，工艺所与设计所合并，苏总下面是科研技术部，下面是科研中心，又是一串。工艺所应该下到基层。 工艺人员行政归车间，技术上按照原来走，归总工。四个优势：工艺人员下到车间对生产接近，对于新设备的指导、利用率、使用效率有好处；和实际接触多，提高自己的水平；对企业的信息化管理车间素质低，有推动作用；技术人员直接接触生产，对于将来培养生产管理干部有优势。机加分厂186人一主任一书记，三个地点管不过来，肖村？管理混乱，想分成三块（工艺、地理环境）。党委：中干奖金公司统一定，组织部管，我手底下的人奖金不是我定。组织部管干部的提拔们不应该管奖金。应该人力资源管。党办与公司办公室，形式上合署办公实际自己管自己一摊的事。Q：对战略目标的心气？A：中层都是肯定的态度，企业在考虑将来发展的事情，中层看不多提得高还是低，职工看不出来，科研好一些，没有什么反映。中层认同，不知道该怎么做，让做什么做什么。Q：目标的推动情况？A：三项制度改革是必须要做的，没有因果关系，在计划当中的。分离改制也是。必须得做，有计划就会实施了。Q：高新技术的定位？A：应该以技术牵头，产品只是一种形式人力资源，怎么做很难，需要什么人都不知道，办公会要求办人员配备，就是为了完成总经理的任务而完成。北理工很保密。应该两层去做，高层与北理工洽谈，中层再去要东西。培训也是，需要一个周期，现在没有。大家都很主动，但不知道该干什么。D07按照新的工艺估算工时，没有基础，都是在拍脑袋高的东西多了点，需要踏踏实实去做的事情少了点。基础管理应加强。248厂，工作到你这儿自然就做了，不存在重叠遗漏。发现：1.科研与订购在生产上分开计划性会强一些2.实现目标外协的困难比较大3.企业定位说的多，但没有算细帐4.职责不清，接口不清5.职责重叠，生产副总－生产安全部6.建议工艺所下到车间7.生产副总下属的奖金不是副总定 副总经理王宏武访谈记录时间03.251：30～3：00被访谈人王宏武被访谈人部门职务副总经理被访人联系方式访谈人岳三峰、刘庆记录人姜蕾主要内容：Q：个人经历简要介绍、负责的工作？A：来公司90天，原来在集团工作，负责投资。概况不是很清楚。从建厂是国家的布局，为军事航空业服务，轰炸机提供稳瞄。后来进入相对稳定的时期，为空军配套的减少，文革期间，科研生产都停滞。80年初国民经济憧憬向往市场经济，小平同志实行农村承包制解放生产力，没有钱发展军事工业，10年期间求生存发展不是很顺利。90年初国民经济对改革有期望，国际形式复杂，苏联解体，保军转民，心里想发展军品，但国民经济不允许，牺牲重工发展轻工，以第三产业带动重工业。生存发展交替进行，军品求生存，民品求发展。高民品走了很多弯路，见效益的是天鸟。军工转民品遇到难处，观念、人员素质、限制民品向军品扩散。我们公司遇到同样的问题。绣花机的成果是纺织装配在机械行业不能做。选对了人，林总是总设计师，老科学家的热情。遇到困难，但专业产品是新的，直接竞争对手是国外，我们成本低。军工不适应市场，决策体系管理体系不适应市场，缓慢滞后，为了确保与母体的分离，走上市这条路，原因圈钱、母体的不适应、上规模必须上市。余下的母体千疮百孔，四十年的文化建设团队业务生产手段建设在顷刻间全方位受到损害，带走的是优质资产。物质资源损害，好设备搬走了，剩下的传统机械，这些设备想适应军工的生产远远不够，人员观念落后，不愿意去上市公司，产品不需要这些人，原因一是知识结构市场观念，剩下的人观念能力知识结构不适应现在的市场经济。军品没有发展，与军品的社会资源隔离。硬件人才管理停在低下的状态，后来因为人的关系，林总，企业对兵总很重要，在北京建窗口企业，实现兵器的某种想法。原来为航空服务，兵器以车为主，这些武器在传统的战役当中都表现好的作用，但现在不主要。兵器应该向高新技术光机电信息的方向发展，为航空40年的配套关系，有长期的老的科研人员。十五规划期间拿到D07产品，D05产品，高新技术产品。首批试制；要定型；解决外来的台湾问题有好处。分管的部门：技改办。围绕能力条件保障。02年底应该完成，公司受到批评。兵总把我调来，负责四个项目军品能力调整，1257工程，D07工程，Z10工程，总投资过亿。Q：战略目标的看法A：战略目标是建设高新技术的武器公司。我对这个定位非常赞同，在北京的市中心不可能靠传统的加工普通的制造业来发挥，行业的属性做不到，改变－一种是放弃，一种是提升低的产出，经商不符合要求，靠提升产出。在南方看到香港60个亿/平方公里的产值才能维持，上海40亿。北京不会支持传统的产业，支持高科技金融旅游，我们要与北京联系起来。航空换代的需求，定位无论从大环境中环境小环境的问题都是对的。 人不够，原来光学厂，后来补充机械人才，原来的光学人才不够用。电的方面人比较缺，学校少，北理工等，能够在厂里扎下跟的相对缺乏。财，不重要，有产品可以运作，起到基础的作用不是决定，物和财联系一起。人是最重要的。战略的措施还没来得及，目标刚定下来，工作在做，分解是下一步的事情。最短缺的还是人。Q：部门设置A：组织设计。现在是否合理？组织是动态的，从长远服从战略，同时围绕当期的发展、生存的关键产品设置。部门的职责客观上不清晰，公司制刚一年，几十年的工厂计划经济有过去的痕迹，好的组织设计不可能靠硬性的划分，逐步磨合，要有实践产品的带动，关键有人去把它完善。缺失的太多了。部门的职责发挥：国企虽然改成公司制，婆婆依然存在又增加董事会监事会的婆婆。协调工作困难，管理链条加长，不协调的环节，降低管理效率。重叠难免，有武装部。岗位的问题都存在。经营计划有。求生存状态，执行的情况是完成的概念，不是高效的概念。Q：协调与沟通？A：上下级的沟通很顺畅。部门之间的横向协调问题较多，是人的问题，新提了大批领导人，经验不够，没有培训，感受不到社会的压力，形成自己的提升要求不够，表现对信息的不重视，扩充知识的能力不强，综合运用知识的能力不强，自信心不强。包括在谈判桌上、会议桌上。横向协调，觉得我比你强我不愿意。加上新的结构还需磨合。普遍存在。Q：各项控制A：财务控制，总会计师有能力，参加过文件起草的工作，任何财务制度的改革必须征求大部的意见。对于财务在经营过程中的作用，财务管理方面。信息控制，厂子比较小，上到下好，下到上一般。绩效控制一般，刚刚进入公司制，干部能上能下作不到。Q：人力资源管理现状？A：人力资源管理水平很低。原来的人事部对人力资源不了解。管理的现状拿不出办法，从规划开始就不够，实现战略的动态发展战略轨迹，周围有职能战略，人力资源管理从规划做起，每个人的职业设计，与当期产品的容纳性，二是对人的预测没有，产值下需要那些人，用人的时候没有人，无用的人成对，干活的与不干活的矛盾，绩效考核不到位，挫伤了能够服务的人的积极性，没有退出机制。关于人力资源的管理机制，什么事好团队，能聚合的时候很快聚合，分散的时候很快分下去，适应性很强。人的复合型很差，得不到人力资源管理的部门的培训。在培养方面，培训在走弯路，学历培训是个人的事，是就业的敲门砖，企业做学历培训不是企业的业务，企业的培训是产品的发展，转产差异的培训，二是提高技能队伍，提高管理水平，接受新知识新信息的培训。量力而行，劲力而行。不是想干什么再培训。三是培训能成为灵魂人物的人。现在做的不够。人力资源部看不到。现在人员最大的问题是高级专业人员比较缺，对战略问题理解很粗浅。现代管理人员很缺这些知识。Q：薪酬和激励 A：考核结果得不到使用，与职工的观念有关。计划经济下，工厂就应该管我。我们国家就是低工资多就业，工人体现不是很多，主要是农民。农民发挥了工业，工业积累了国家的财富。这些问题不解决，无法发展。与国外企业竞争，必须有同样的水平。薪酬体系，设计的合理不合理是关键。工种有社会参照体系，吸引不了外面的人，现在的人不会有激情，成功靠激情，激情靠兴趣。设计考虑公司的承受能力，员工的接受能力，2000－3000，可替代地普通工种就社会化。考虑对企业的奉献。体系要讲平衡。Q：考核A：他们对考核还有理解的问题。现在党委考核，不对，不熟悉业务的过程，应该行政考核。董事会有薪酬的机制，Q：招聘A：大的公司很规范，有人才评价体系。晋升没有评价体系。激励很粗糙，靠做思想体系。我不像融入到没有改变的环境，目前的状况离公司的发展很远。对公司的目标，对发展起不到很大的作用。公司要有一段时间来考验我。三项制度改革就是最好的突破口，把有限的资源配合起来，再去吸引好的资源。现在地资源达不到目标，差距是动态的概念。今年能力建设，同时三项制度改革，看贯彻的效果，是对现在已有资源的调动。北理工的研究生在犹豫。我们厂缺研究生。目前最大的问题是人的问题。管理问题靠人建立，一个人不能建立，是一种牺牲，本厂的人可以，外厂的人不一定。人的建设团队的建设先于制度的建设。有人原因做，但有水平的人不多。想做这件事必须是一把手，应该是起步，会推动，建设高效的队伍，需要1－3年，建立模式化运作的企业，企业的运行不依照某个人的存在，应是程序链条模式。人必须到位。组织设计、职能设计、岗位配备还没到位。机构设计，是结合的产物，不是公司法的新生儿。现在有些摩擦很正常，总经理对企业内部权威管理，就不是摩擦是协调。任何现代的公司都有摩擦，可以预测提前解决，在策划的过程中解决，过程中摩擦造成其他的事。完全避免不现实，可以减少，靠制度加人，部门、岗位设置，人的配备。企业内部，非正式组织，考核的理解程度适应程度，会遇到麻烦。技改遇到摩擦是人的问题。定位为高新技术，是正确的，为之付出，我希望这个企业强大，和其一起成长。但这种境界来之不易，与人的教育程度等有关。不希望他们和我一样，只是做到令行禁止就可以了。以前曾经提过项目经理制，以战略为导向，但有水土不服的情况。发现：1.人才问题是现在面临的最大问题2.部门职责不清晰，岗位设置有问题3.部门的协调有问题，管理链条过长4.计划的执行是完成的概念不是高效的概念5.新提拔的干部经验不足，压力不足6.人力资源管理工作很弱，规划不够，预测没有7.考核结果得不到使用，党委考核不合理8.没有人才评价体系9.组织设计、只能设计、岗位配备不到位 总会计师董敏访谈记录时间2003年3月20日被访谈人董敏被访谈人部门职务总会计师被访人联系方式访谈人岳三峰记录人姜蕾主要内容：Q：请谈一下来公司后的经历？A：2000年8月到公司，分离改制后，企业遇到了历史最困难的时期，好的资产上市，军品3000万，以前不到2000万，1994年林总抓了三个关键产品，D07（1994），D05和Z10995工程。D07预期看到，和陆军配套，到2005年定制2500发的信息已经过来；D05和Z10代表着技术水平，和航空配套，为企业的发展奠定基础。抓住三个产品后，企业如何定位？仅靠投资收益不够，要想生存发展，必须有定位。军品更新换代很快，有项目不一定让你干，现在唯一吃饭的是107，与空军配套，但空军机型也在改。我们危机很大，没有新的东西上去，军品科研的难度大的多，对精度、技术、人才要求的高。企业的定位是将来发展的目标，没有条件创造条件也要具备。但谁来帮助实现很重要。老总考虑3－5年的事，副总应该考虑1－3年的事，中层应做好当年的事，员工把每天的事情做好，每个人应该有明确的目标。但现在老总想今天的事情，忙于救火，而中干想未来的事情。责任不明确，大家在想别人的事情。Q：公司的沟通情况怎样？A：现在有经营计划书，每月都做。它是全年预算的分解，月度进行考核，由计划部组织。去年规范，责任必须由部门、个人承担。Q：您认为公司现在存在哪些问题？A：主要是观念问题。我们的工作程序有，但过去是厂长负责制，大家都听他的，主观意识不够。说什么做什么，工作的责任没有。比如出纳应该做什么，根据工作目标、责任是什么，做好有很多办法，可以发现我们发现不了的问题。但现在岗的职责不是很清楚，预警也不是很清楚。财务重要的是一是防风险，二是用最少的钱办最多的事。工作的职责、目标、工作程序、协作关系应该清楚，财务是网络的中心，有回路。Q：218厂的会计体系同以前的单位比较有什么不同？ A：原来是商业，简单，这里有生产的管理，工业企业的特色，不一样。这里要靠成本控制，但目前很弱。成本控制是生产部门的基础工作。从销售－装配－精加－机加－材料。企业管理一是价值管理，一是物质管理，它是一个问题的两个方面，一要靠统计员－数量，二要靠会计－价值。我们和业务部门是稽核的关系，两条线靠会计的稽核，靠数量，帐实相符。我们实际管理模糊，物流链不清晰，但没有发现哪个环节不清晰。去年检查帐实不符。比如从库房提货，正常情况下应该有提货单，库房管理单，财务，经营部门四张单，但操作部门没有观念，程序不清楚。产品应放在计划部管理，但现在在业务部门。我原来想通过全面预算管理梳理，使物流与价值同步，但现在没有推行预算管理。现在小批量生产，采用实际价格结算，由于与供应商有欠款，材料进来、领用没有价格，如何核算欠款，接转成本？采用实际价格拖后结算，所以造成总帐与明细帐不符，价值能够反映业务出问题。沟通很重要的是票据、票据的传递，全厂票据要集中，曾经想做，现在都是过去的票据，不符合现在管理。Q：如果实行预算全面管理，人员的素质、基础设施能否满足？A：满足不了。企业管理缺人。全面预算是企业管理观念的变化，财务部知识有限，站不到高的层次上。预算最后落到目标，目标的实现靠责任。今年的预算，现金流差5000万，需要与生产部门沟通，但财务做不到。整个预算过程是一个科研、生产、车间的网络，最后体现到财务，但现在做不到。Q：财务部的工作是不是很忙？A：工作忙是方法和程序上有问题。必须得上电脑。要满足核算、内部管理的需要，与各个部门接口。反映内部问题。Q：您怎样看待人员的差距问题？A：从财务管理上，去年拨乱反正，今年硬件加强，来界定是环境还是能力问题。然后配人，重新设岗，职责、职能、工作目标、岗位、人员重新界定，达到完成3000万的目标。性别、知识、年龄要重新调整，今年要两个人，作为财务经理、会计主管培养。至少要留5年。留住人，除了钱，还有环境。还要改造和培训。现在大家都怕承担责任。保守的东西很多，不接受新东西。比如原始单据，外来和自制，动钱要有签字，要由合法单据，现在部门是白条，不以部门，是以人的名意借款。要有正式报告，经手人，这件事纠正了一年，还有发生。Q：现在财力能否达到3亿的目标？A：能力包括生产能力，人和资金，最终都反应导财力。现在人力不够，人力成本的投入也不够。生产不知道，需要问总工。财力现在主要靠贷款，流动资金没有积累。我们拥有的有利条件是地理位置，用房产地产做抵押。最高额度1个亿，为上市公司抵押8000万，自己9400万。人是企业最大的生产力。Q：实现战略目标的财务可行性？A：对企业看好，兵总会支持。但企业定位要清晰，目标要量化到产品产值，看得着，否则人们怀疑。要对外部进行判断，281厂的定位。民品有市场部，研究市场容量、消费者需求。如果在这些信息上清楚，支持会很大。我们的情报信息比较缺。Q：部门设置的问题？A：部门设置上有问题：功能缺，比如资产管理。部门重叠：党政工团是管理部门还是服务部门？定义不清楚，职责不清楚发现：1、高层、中层、一般员工的职责不明确，甚至错位，高层陷于日常事务，中层考虑战略问题－岗位职责2、各岗位的工作职责、目标、工作程序、协作关系不清楚，上面说什么做什么，没有主观意识－岗位职责 3、成本控制很弱，物流链不清晰，账实不符，原因主要是操作部门不清楚工作程序，反映生产部门的基础工作不到位－成本控制4、没有实行全面预算管理，缺人，财务部门站不到很高的层次，实行预算管理有困难－缺乏预算管理5、票据的管理不统一不集中－基础管理6、财务工作的程序和方法有问题，没有实行电脑管理－工作程序与方法7、存在白条现象－基础管理8、人力成本的投入不够－人力资源投入9、企业的目标没有量化到产品和产值上－战略目标分解10、部门设置上有职能的缺失，如资产管理－部门设置11、部门的职责不清晰，有重叠（进一步访谈证实）－部门职责、部门定位 党委副书记监事会主席李学敏访谈记录时间03.2510：50～11：50被访谈人李学敏被访谈人部门职务党委副书记监事会主席被访人联系方式访谈人刘庆记录人姜蕾主要内容：Q：个人经历简要介绍和工作情况A：正差是监事会主席，65年到厂半工半读学校，69年毕业，赶上文革。分配后一直在这个厂子。69年4月在2车间做工人，75年办721大学，上学到78年。又回到2车间做工人，80年兵器工业公司与德国合作项目，到德国学习一年，后来在工具科当工人，84年在销售科工作。86年做1车间主任，90年任劳动人事处副处长，管劳动管理和工时。92年到厂部任副总经济师，94年改任副厂长，负责经营管理。97年负责生产管理。2001年8月做监事会主席。现在主要是监事会工作，作为集团公司的代表。国有独资没有股东会，三个层次都有。负责监督工作，全部决策过程、经营过程监督，以财务为切入口，保证国有资产的保值增值。又兼党委副书记，监事会不能参与厂里的经营，在党委书记的领导下一事一办。Q：战略目标的看法A：描述上、总体方向没有错误，具体的描述不是特别详细。董事会要求把目标描述的更详细一点。必须有数字的描述。实现目标，班子经常开会讨论，林总讲的问题是大部分人亲身感受到的。从企业的性质，是保军的企业，不向这个方向就没有立足之本。林总说三步走，每一步都会碰到一些问题。D07从技术上，设计上没问题，生产还是技术问题，包括工艺能力、生产能力－硬件上指设备的技术改造、人。从工艺来说，218厂这么多年做的就是工艺，但我怀疑资料的完整性，试制的资料经常调整，不规范，批量生产应该把工艺的文件固化下来，这个工作太弱了。技术改造的进度比较慢，有很多原因，工艺工程不固化是一个原因。岗位上的人是否配齐，素质能否满足要求。流水线上没有多大的问题，培训简单。Q：部门设置A：原来工厂制，现在公司制，转换应该在思想上先转换。原来想是换牌子，现在觉得是体制的转换，管理机制的转换。公司制的管理模式与工厂不一样，有些部门的设置还是工厂的设计模式，运行机制维持原来的机制，公司与工厂应自成体系，否则四不象。部门的设置不在于机构的多少，而是岗位是否充分，是否起作用。职责有的显得很多，但不落实。整体不顺。职责定得清楚执行不清楚，原来的惯性。原来的劳动人事处，现在叫人力资源部，放假以前是劳动人事部，现在是办公室。Q：协调与沟通？ A：不顺畅，很多事情班子副总分管，部门协调不到位，各摊独立行使。制度上有制约，工厂制，变成公司制应该你管，但惯性觉得还是应该他管，不主动管，出现协调不顺畅的现象。Q：计划制定、执行和反馈A：监事会有工作计划，如何实施监督，监事会成员商定，计划与别人没有关联。Q：人力资源现状？A：我对行政上了解的不多。切入口是财务。产品的面宽，技术上把设计工艺的人员配的全面有困难。设计上相对比工艺简单，引进，没有产品，自身的研发能力弱。人员流失现象，在这个地方很自然，国企再怎么改，从经济利益角度满足很差，不像外地的企业。经济利益很重要。工资总额的限制，公司的经济能力有限。工资总额还与国家的政策、本身的经济能力有关。科研阶段还投钱，以后慢慢不投钱，钱从哪里来？老产品减少，如何支持？Q：薪酬和激励A：我的工资在集团发，年薪制。考核与职责挂钩，但最终的确定与工厂的效益挂钩。党政正职由集团公司考核，考核的标准是资产经营责任书。副总由企业发，监事会主席、总会计师集团委派，由集团公司发，钱公司出。年薪制95年开始，基本工资每月发，年终与考核挂钩。收入水平很不稳定，与指标完成情况有关。高层是全厂的平均的3－4倍。组织部，干部是党管理的，管到工作考核，只是一个考评，结果到人事部门实行。监事会代表出资人，但集团公司说你也是领导班子的。年薪制其实就是岗位绩效工资，只是有不同的表现形式。计件工资也是岗位绩效工资。不同的是考核的尺度不一样，年薪制不是一个月是以年考核的。Q：培训A：有点虚。一个公司没有把培训的职责定义清楚。应该把社会培训的职能分离出来，如工人的基础培训。企业应该是专业培训。培训必须有长远规划，现在北理工合作硕士班，就不是企业培训。企业的培训如D07培训，工人如何操作，设计工艺人员对产品的了解及相关的培训。针对性不强反而没兴趣。Q：人员的晋升A：企业没有提拔，岗位没有高低之分。岗位没有竞争，应该竞争上岗。现在的中层说是聘任，还是任命，组织部推荐考核，党政联系会上通过。工时：标准过时，原因一是工艺的规范性文件没有固化，科研阶段，二是人员不行。发现：1.战略目标的具体描述不详细2.试制阶段的工艺文件不规范，应该固化3.职责执行时不清楚，没有落实4.由于工厂制的惯性导致现在部门间责任不清，协调不畅5.培训包含社会培训，应该分离出去6.工时的标准过时 党委副书记王春虎访谈记录时间3月21日被访谈人王春虎被访谈人部门党委职务党委副书记被访人联系方式访谈人古文韬记录人刘庆主要内容：Q：个人经历介绍。A：我71年复员，进入工具车间，当了3年工人。后来任团委书记、车间主任。82年去长春厂长班，学习2年，算大专毕业。回厂后任车间主任兼书记。85年，调任副厂长，管运输、基建。87年任生产副厂长。后来又去南京理工大学学习，还是学管理。97年任党委副书记兼工会主席至今。Q：主管工作内容介绍。A：负责两块：党委工作，主要是思想建设；工会工作，主要是调动职工的积极性，组织文体活动什么的。我们部门的工作主要是服务支持性的。Q：对战略目标的看法。A：现在的战略定位比较好，对企业未来的发展能起到一个拉动作用。实现的困难很大：一是人才问题。多年来大锅饭的分配体制没什么改变，这其实是把人才挤走的一种方式。这种分配方式是最大弊病。二是工艺问题。我们毕竞一直是生产工厂,自主研发的产品很少。象D07是北理工研发的，技术、工艺、装配都没掌握过来，核心东西的在别人手里。自主的知识产权并不多，不具备产研一体的能力，工厂的重心应放在生产制造上，按照这个方向才能真正有效配置现有资源。我们的核心优势在工艺上，但工艺现在缺乏人才。传统的一人一机的水平很高,这样的工匠是我们企业现在的核心优势。问题是现在引进柔性加工线，如何把这种传统的经验揉合进去，是现在急需解决的问题。但是操作员工没人钻研，没人上心。不象老员工，比如苏总苏春生，进新数控机床的时候，半夜还在设备上琢磨、练习，现在的人没有这个意识。工艺所能编数控机床工艺的几乎没有。当然政策引导方面也存在问题。三是管埋：职责不清，接口不明。管理环节脱节，接不上口的现象很普遍。比如设备买回来，放在哪儿？缺这个少那个，半年都开不了,300万的设备，放那儿浪费。目前这种管理水平制约企业上台阶。Q：对部门设置的看法。A：部门的设置，该有的都有，但全都发挥不了作用。主要是人的素质差，不信你随便找一个人问：你今天该干什么、要完成什么？不知道，完全被动式地在工作。不知干什么，哪些该干不该干。工作不饱满，闲人比较多。因为是我们是试制产品生产厂，人为因素比较多。所以我认为“三项制度”改革，第—步就是定岗，确定岗位职责，然后评价，最后严格考核。我们这里管理的基础工作太薄弱了。Q：对部门间协调的看法。A：部门间的协调主要靠人际关系，没有制度约柬。各部门的人自我防卫心理强，出事先推责任，谁也不敢承担责任。 Q：对财务、信息、绩效控制的看法。A：财务、信息、绩效控制非常弱，原先是因为民品绣花机的边际利润很高，所以都养成不计成本的习惯，只看最终效益，不看中间过程。成本核算几乎没有，什么都是拍脑袋，帐也可以作出来。原来的厂长独断专行，人治代替法理，企业好多年都处于没有管理的状况，所以现在企业的基础就不好。信息沟通完全是随机性的，没有什么制度可言。Q：对人力资源的看法。A：没有人力资源管理，只有人事管理。人员流失率很高，大学生一般呆2、3年就走了，老工人不会走。但让大学生留下还是应该有办法的，从事业成就、地理位置上可以。大学生走是因为各种原因：有的是想干些事情结果不让干，还有因为房子问题，房改后，这点工资不够买房。我们也在琢磨，到底大学生的真正需求是什么?想等几年后企业情况好些，干脆买几套房子，吸引人才。Q：对技术、技能、管理的看法。A：我们仿制的能力很高。设计所有先进的三维设计软件，就算没有图纸，有这种先进手段支持，仿制也没问题，而且还可以模拟装配，设计出来的产品，成功率很高。最要命的就是工艺设计，没有一套先进的工具，人员能力又跟不上，现有的工艺水平跟不上，只有请老员工回来指导。Q：对工资的看法。A：收入水平和自己的贡献相比，大部分人工资都偏高，平均主义严重。如果岗位调整，下去的人员有两种办法安置：下岗、给最低工资，可以解决。Q：对晋升制度的看法。A：非常混乱，没有什么规章制度。Q：对考核的看法。A：有考核，但和晋升、工资等没有什么关系。Q：对培训的看法。A：培训就是应付差使。Q：对招聘的看法。A：效果不怎么样。发现：1、企业的核心能力在于仿制能力，主要优势是工艺，研究是弱项。2、部门设置大而全，职责不明。3、分配制度平均主义严重，考核与绩效无关。4、缺乏对学习提高有利的政策引导。 总经理助理王建明访谈记录时间03.209：40～10：40被访谈人王建明被访谈人部门科研技术部职务科研技术部部长、总经理助理被访人联系方式5856访谈人刘庆记录人古文韬主要内容：Q：请您介绍一下个人在厂的经历和现在的工作内容A：我是85年入厂，正是军转民的时期。目前来讲主要问题是人员结构不合理，有经验的人员太少，骨干面临退休的状况，对人的需求、引进应该有长期的规划，应该和企业的发挥规划一致，并一同考虑。人员流动是必然的，在这个大趋势下，公司需要有一个相对稳定的人才状况。我主管的科研技术部就是面临的最大的问题。Q：所管部门工作方面A：科研技术部下有三个主要项目，还有一些技术质量管理，从人员配置上是不尽合理的，从公司来讲，长远来看应该注重管理，管理出效益。部门被赋予的了职能，应该有相应的人员能够满足需要。部门的工作内涵是多少。应该全面的衡量部门的工作，不能随意的放弃对一些部门的管理和支持，从长远来看，不利于公司的发展。Q：公司部门设置方面有什么看法A：部门的设置来说，关键是职能是否合理的分配，公司开展工作的所需职能要健全，部门职责要清楚，不能有缺少。公司现在是职责都有，但是不清，而且有交叉的情况出现；部门之间互相的批转，我认为需要通过我的主管领导的转批，部门主管领导之间缺少沟通，导致下面工作的难度加大。平时大家明白部门的职责，但具体工作的时候，出现问题，各个部门会互相推委，不找原因，而是推却责任。问题查清后，没有对责任部门的考核和处罚制度，对主动解决问题的部门个人没有奖励制度。公司过多的惩罚措施，而且基本上是扣款，没有奖励措施。年终的奖励没有标准，随上级的主管印象太大。工厂的核心岗位缺少相应的人才，而不是关键的岗位人员过多，真正人浮于事的情况发生在那些养人的岗位。技术部门人员，我只有惩罚权，没有奖励权，年终的奖励只有计划部的权力。各个部门直接领导无法控制下属员工，最后就没有具体的管理，也不会去管理。技术部门没有机制提高员工的积极性。Q：公司目前人力资源状况如何，管理方面有些什么问题A：技术、技能员工都是老员工太多，应该形成一个人力资源的战略，从长期发展，不仅光进人，还要有淘汰的机制，需要是真正的公司管理。公司目前管理人员是最缺乏的，缺的是各个方面都了解的管理人员，尤其军品有很大的特殊性，我认为管理层不是足够。缺少综合素质的人才，沟通困难的现状就是因为目前缺少这样专业的管理人员和对公司全面了解的人员。不光是各个项目的部门配合，还有奖惩部门的奖惩措施出台，也需要和具体部门沟通。所以从管理来讲，应该充分发挥作用。 Q：您对公司战略目标的看法A：我厂的战略目标提得很好，定位正确，但是没有如何达到战略目标的措施和方案，没有系统化的战略实施的办法。各部门如何共同发展、共同协作，公司没有人考虑这个问题，这方面的工作内容相对欠缺。Q：您认为公司完成战略转变，批量生产，资源上可行吗A：我觉得在人、财、物的各方面都存在问题，主要是因为没有人考虑这些问题，所以战略分解目标没有。如何解决这些问题，也没有办法，因为从没有人去考虑。如何组织大批量生产，是我厂以前从没有的经验，如何整合资源，都没有相关经验，无法进行这项工作。以前的各项工作计划都是从下而上的进行，现在的转变不能依靠这个方式，我们公司从上而下的工作太少。发现：1、公司的所有工作没有在统一的规划下进行2、公司部门基本健全，但是职能重叠和交叉的情况太多3、公司只有负激励，没有正激励，没有淘汰机制4、最关键的问题还是人，缺人、走人、不进人 总经理助理于永涛访谈记录时间03.221：00～2：30被访谈人于永涛被访谈人部门职务总经理助理、质量总监被访人联系方式访谈人岳三峰记录人姜蕾主要内容：Q：简要介绍来公司的经历和主要工作内容A：改制以后负责质量，管质量管理部和计量检测中心。加到一起不到60个人。体系按照ISO9000，产品满足部队需要。计量检测中心负责计量（理化），检验分为工厂的过程控制和环境试验。运行状况：企业以生产为主，以产品为对象，在制造过程中一部分是生产工人，一部分是检验人员。站在不同的方面是矛盾。以前的状况是人员老弱病残，应该加强人员素质。40年来，质量状况稳定，小的缺陷是人为的缺陷，需要加强培训。1994年ISO进入，我们96年通过，换过一次，运行当中有效。现在我们厂比较健全的是质量程序，近两年重视的程度越来越高，以后协调的工作会越来越多。7－8个月审核一次，各方面的人员比较关注，领导比较重视。检测60％是过程控制。环境试验等是辅助，人不是很多，定期检查。过程控制不行，随着生产任务走。原来计量与检测有差别，进入计量有技术难度，检测是工人。现在机构调整，一个人干几份工作。质量管理部是管理层，但与过程分不开，对计量检测中心指导。生产任务很紧，造成零件出问题，从生产角度希望质量放一马，质量只是判断是否符合，是什么故障，采取补救。这种问题集中月中和月末。我是仲裁的部门，情况不会很多。月月都有，人为造成，或者加工周期太长。军品与民品不一样，我们这里协调之后还要到军方协调，出现矛盾到工厂协调。质量队伍：力量：年龄偏大，后继无人。素质：水平也不是很高，培训也做，但力度不是很大。年龄结构很高，检验的人员比一些老的工人差，但老的工人退不下来。曾想过交换，但干检验的干活还干不了，水平与悟性勤奋的关系。干部管理：干部队伍应该比较胜任，考核严格，末尾淘汰，上年开始业绩考核。与收入挂钩。年轻干部不少，梯次和队伍还行。经验要积累，知识水平比较高。满足目前的需要可以。满足目标，05年双5亿，队伍和填充有一定的差距，技术改造已经做了，两条柔性线，现在的人还不适应。应该有设备和检验的人员。应该理解设计的思路，需要补充、培训。去年在人才需求要了，但是年轻人愿意扎堆。和工厂决定如何做有关系。企业难，军民一分，生产任务定型减少，科研加大，是一个低谷，不是一个部门，是整个企业往上爬的问题。老品、新品试制、批量生产同时。D07与传统不一样，技术领域扩充，如何发展扩充需要一个过程。限制上人是关键，全缺，技术、生产、质量，阶梯形差，年轻人不能都留住，不断补充。但补充的人需要不断适应，82年来的剩下一个。公司对于D07专门开过会，设计没有定型。定型后企业不一定满足需要，现在测算周期，然后作物资方面的准备，资金的筹集，资金的周转等，但衔接的不是很好，现在由生产提出来，目前生产结构、组织不能完成，对于批量生产能否适应是第一个问题，现在走个过程，找出瓶颈，解决措施，对于工艺过程的考验，在做。启动一个环节，我们质量就要控制一个。 Q：您对公司战略目标的了解以及看法A：现阶段公司的董事长提出，军品05年上5亿，信息需要有了，但能不能码实，如何组织生产实现目标是个问题。过亿没问题。小批量试制有突击色彩，对于大批量，和以往产品不可比，有差距，机床的总量，向外扩散，能否实现质量标准？里面没有实现规模生产的流水过程。与分配制度有关，工厂的分配制度按照绩效工资，按照工时，很弱。老产品熟悉，不会有问题，经验估计法。工时是基准，制定在计划部门，应该是人事处。工时的制定者应了解企业方方面面，了解工艺，看懂图纸，原来多，现在1个人。Q：现有部门的设置情况和职能情况又什么看法A：机构设置这么多年一直这样，后来有合并。人事、保卫合并。Q：部门之间的协调情况如何，存在什么问题A：部门之间有协调，力度不是很大。如果协调好，我们的工作压力就会小一些。文件规定不是特别详细，指导性文件，从质量管理说，不是模棱两可。有责任的推委，原因几方面：领导对于自己的分管部门可以迁就，多沟通可以协调。高管：一般情况下，真正到上面协调的少，大的问题，检验生产有问题，找到一起。触到个人问题时候会出现问题。Q：高管决策性工作与事务性工作哪个多？A：事务性工作多，有任务书，考核，对你个人的同时也对部门。全厂统一的生产计划有生产安全部管。型号办的生产任务也包括在里面。以前有过多头领导。型号办的设置是要对整个过程能说明白，对外联系－生产－出厂有个网络，生产根据这个安排。型号办对生产安全部考核，生产安全部对节点可以提出质疑。生产部要对全厂情况全面了解，有多少工人工种？然后进行生产组织。生产既要有时间保证，又得有人员支撑。在工厂里，计划部门应该负责对外签订合同，完成多少任务，制定今年的经营目标，我能够收回多少钱，收入和支出。但是这个环节离不开财务。生产根据定的任务制定生产计划。经营计划在计划部门，生产作业计划在生产部门。现在军费紧张，追加定货会，时间紧。这种情况有。Q：公司的人力资源管理情况如何？A：薪酬按照块下达。领导按照组织部考核，原来计划部考核，今年分单位，单位在进行二次分配。人事部门清楚。这么多年军民未分，3个多亿可以维持，军民分离，优良资产分出去。战略目标应该明确。现在见到曙光，原来老产品，现在部队有需求，独家生产。目前的定位：公司开了发展战略研讨会，目前企业的构成，开发产品人员资历不行，与大学研究所联合，工厂生产应形成自己的特色，218厂家应该能加工出自己的工艺水平。中层人员应该认识到在我的实体当中应该如何做还有待提高。企业生存发展靠制度，咱们的制度有，20多年前有，丢掉，老同志沿袭，精练提升应该有人去做。其次是从事务性工作解脱出来，现在忙于建号。Q：副总多的情况副总多，7位，集团公司按照规模定的，行政副总5个，党委副书记、工会2个。公司面积很小，有问题可以看见，信息交流很快。可能从发展的角度考虑，还有梯次问题。 发现：1、质量管理队伍年龄偏大，后继无人，素质不高－人力资源2、生产与质量之间有协调不顺的地方－部门协调3、技术、生产、质量人员全缺，阶梯型建设差－人力资源4、工人的工时考核过时－考核5、建议进行制度的精练提升－制度建设6、高管对于自己的分管有迁就，出现责任推委－高管协调 总经理助理孙玲访谈记录时间03.268：30～9：30被访谈人孙玲被访谈人部门职务总经理助理被访人联系方式5654访谈人岳三峰、古文韬记录人姜蕾主要内容：Q：个人经历简要介绍、负责的工作？A：87年毕业来厂，在工艺部门，先是机动处，4个月之后做装配工艺。94年做管理工作，在当时的技术处，现在的工艺所，任副处长兼副书记，97年正职。2000年军品事业1部2部，一个天上一个地下，3个月后发现这种方式不合适，取消，我又在总办管质量体系，2001年8月改制后做科研管理，管D05，2002年下半年10月为加强技改进度，原来在计划部，专门成立技改办，既负责一个型号的管理，又负责技改办工作。按照其他工厂，技改工作是计划部与科技部综合管理。我们以前是总工、计划副总都管理，但协调不是很好。以前技改方案都是在总办，方案申报、资金争取、工程实施在计划部统管。现在技术方案仍然由技术口负责，技改办下面有3个专职人员，财务、工艺布局、采购的招投标（人员是原来职能部门的），起协调作用，与原来作用一样。从技术角度说，技术方案仍然由技术口负责，技改办组织协调，职能没有缺项，只是以前的管理有问题。Q：与计划、生产是否有双重领导的问题？A：一般不发生，我只是组织协调别的部门的职能。Q：技改办现在的工作？A：99年有4个建设项目，D05，D07条保，D07批量，Z10条保，前期合作，D07建成，1257验收。过去由职能部门，现在由技改办协调，包括基建工程、水电定时、招投标（超过10万的就要招标，选型是和技术部门一起做的）、设备的采购（型号办的设备由他们自己主持，我们参与）、设备仪器的评审，技改的计划，建设进度、月度计划的检查考核（年度计划汇总到计划部）。现在是一个硬件的建设项目。建设核心竞争力还有其他方面，软件、人才。设备中心4个人，管设备、仪器、维修，技改办成立后有些事情协调不顺，采购我再交给设备中心，这个人就调到技改办，现在都是他做，设备的维护保养管理在设备中心。技改办是临时机构，起强化作用，计划－评审－采购－安装调试－调试，厂领导认为如果各职能不在一起，很难完成，个人认为如果计划部能牵头，这些就不必用技改办了，计划部应该是总的牵头部门。现在职能没有变。设备中心只是管理维修，还不如以前的机电公司，在建设项目上，由于他们知识不够，不能承担。技改周期到今年。建设周期应该是今年全完，集中一年就没什么问题了。Q：战略目标的看法 A：企业的定位比较准确，从国家的形式看，军品的采购向市场化发展。国防科工委出台采购方案。D05，军方不是就给兵器来干，让航空兵器竞争，使工厂面临危机。项目本身是好的，能力与要求有差距。通过四个项目，会使硬件上一个台阶、系统集成能力、关键技术、检验能力、精密加工能力提高上去。但关键得有人，技术技能管理人员，即使有好项目，没有人才也不行。各方面缺带头人，从培养说，本身靠机制，走的人相对有本事，留下来的没有本事，没有淘汰机制，没有激励，人才越来越弱。如何发挥人的积极性，留住人，吸引人，用好人，激励人，把机制建好。有技术，缺带头人。要跟上硬件的进度，1年之内配上是很困难的。Q：人力资源管理现状？A：人事保卫部管管考勤，是不是提前吃饭。没有工厂的人才配备，人员需求方面的工作。人事部门不能简单的是考勤、劳动纪律工作。培训，来了这么多年没有系统的培训，去年提了一些中干，没在基层干过，没有培训过，做的不是很好。今年生产线就要建成，需要多少人员，需要什么样的人员，现在没有统筹的考虑。开发、配备、培训都应该加强。Q：协调与沟通？A：研讨的会议很少，就是这次战略目标的制定开会，元旦。以前的长远规划没有人考虑，难免在资源上重复浪费，没有全盘管理。中层很少坐在一起研讨，除了出了问题。科研－生产，技术－计划之间的协调有问题，虽然上面有主管领导，但就公司来说，都是领导。生产部门牵头每周开协调会，围绕生产作业。中层挺累，有时候由于上层沟通不够，没有好的制度，职责得划清，接口得做好。技术与计划，扯皮过，计划人员不懂技术，技术部门在方案由于前期论证不充分，实施有出入，计划部门按照审批做。技术上我们没有真正掌握所有的原理，编的，与实施方案有冲突。现在，有出入可以改，前面的人不知道，说批复上没有不能改。两家打架。计划人员懂技术，上面又协调的好，就不会。就是协调与沟通的问题，好了不存在问题。中层也一样，也是沟通的问题。设计－工艺，设计不懂工艺、加工，不是好的设计人员，设计没有考虑成本、工艺性，加工的难度。工艺也要懂设计，应该沟通。型号我直接指挥，总办管理有困难。计划－设计工艺－总装直接管理。设计按照型号分，工艺按照专业分，否则资源浪费，装配顺利，垂直管理没问题。型号办只要是对外联系，定型后型号办不存在，科研阶段。老品的协调日常管理在总办。型号的协调向上，工作量很大，必须得有型号办。组织评审在型号办，论证调研由技术部做，实施技改做。Q：工作中的困难？A：事多，进度紧，内容比较多，按进度完成还有把质量做好，压力大，有很多技术前期不掌握，实施起来困难。过去科研所出来转工厂，现在研究所出来的东西未必就给你，自己干，这样技术我们不掌握，上层协调，协调不下来，技术不确定，工作很困难。原来的很多都是编出来的，现在怎么办？综合调试测试弱。光有加工不行，需要系统集成的能力。否则没有效益。国企劳动成本高，普通加工社会化就可以了，没有计算投入产出，成本管理弱，没有人考核。投5套产2套，什么原因？以前投入多少没有人算。成本管理很弱。压力大，希望通过通关批检测出来哪里是缺口，工艺还是加工？发现：1.由于计划部门、设备中心人员的能力问题，以及技改工作的紧急，导致临时机构技改办的成立，职能分割、职责交叉，表现在技改办－计划部，设备中心－技改办。2.人才素质与战略目标的要求有差距，原因在于用人机制 1.人力资源管理没有规划，没有考虑人员的需求，人员的配备2.培训工作弱3.高层沟通不够，职责不清，接口不清，导致中层很累4.成本管理很弱，没有计算生产的投入产出