集团化有效的绩效管理方案

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1、集团化有效的绩效管理方案人力资源专家陈世杰诸多管理时髦1绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱等等新的战略分析方法建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评估，多角度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工

2、培训发展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的……“管理时尚”时髦之后的现实困惑2用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出……“实践困惑”困惑之后的全面反思3是我们的企业没有明确的战略？是高层的指导参与不够？是我们的人力资源部不够专业？是我们的直线经理还不是合格的管理者？还是我们陷入了“管

3、理概念和管理技术”的怪圈？还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”战略人力资源管理到底是什么……先进科学的管理时尚实际应用“管理崇拜”反思之后的实践认识4企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的绩效管

4、理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿5一个现象不同的人会对同一件事、同一个人的评价截然不同，为什么？深层原因立场角度不同价值标准不同绩效管理的前提明确立场：组织的长远发展明确标准：公司的价值导向再看绩效管理：从一个现象说起6再看绩效管理：如何真正实践“有效”绩效管理怎么用绩效管理怎么做绩效管理是什么7再看绩效管理：如何真正实践“有效”绩效管理怎么用绩效管理怎么做绩效管理是什么绩效

5、管理的核心目的是激励价值创造8公司战略目标达成公司员工价值实现公司管理者价值实现明确并传递公司价值导向公司战略实现明确公司战略一项有效地管理工具合理地评价人和选拔人明确工作方向工作成绩的及时肯定回报奖励牵引激励绩效管理价值创造绩效管理有多种不同目的9任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业自身需求确定核心的1－3个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。绩效管理组织控制传递压力，淘汰不合格人员落实战略，牵引工作方向分析员工素质，培养与发展评价/鞭策员工评价并区分员工贡献，发放奖金中国企业整体上处于“未成年”阶段，靠“抓机会”发展10人与组织

6、建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年成长快，灵活、变化多抓机会大于规避风险组织化程度低，人为能动性强绩效管理模式需要适应企业状态11绩效管理体系员工素质提升关键绩效指标（管理者任免配置）公司战略员工绩效考核评价组织发展的牵引力部门或管理者行为的牵引力公司战略目标实现的驱动力组织发展的长久驱动力牵引力驱动力组织绩效员工绩效实践中，绩效管理不是理论上的PDCA循环建设，而是围绕组织经营需要和环境条件，抓住关键环节，带动系统的建设12绩效考核绩效奖励绩效计划管理绩效经营目标绩效管理体系的建设－选取源动点13指标考核组织绩效绩效管理怎么用绩效管理

7、怎么做绩效管理是什么再看绩效管理：如何真正实践“有效”认识平衡计分卡14平衡计分卡首先是一种分析企业战略的思想，其次才是一种方法；四个方面不是并行的，是要有内在逻辑的；任何一个企业在某个时段内，都不可能兼顾所有4个方面，必定有轻重缓急的选取；平衡计分卡不是万能的，也不是唯一的，要根据企业的情况选取用那种管理技术手段。组织绩效的5个化验指标－德鲁克(PeterF.Drucker)15盈利能力企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。清偿能力和现金流量通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量

8、，则意味着企业不是“获得