要么抓管理，要么当小老树（新澳）

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1、要么抓管理，要么当小老树《中国经济时报》2000年3月30日与总裁谈心□本报记者 童 辰 刘金霞本期采访对象：新奥集团董事长兼总裁 王玉锁  ■采访手记  杨宇应该算是个做企业的好手，他在体制内经营过多家企业，而且大多经营得不错。石油系统一家企业的上市，是他一手忙活起来的，而且这只股票现在已涨到60多，“还没有人被套牢过”。  杨宇还是个爱学习的人，有两年他每周两个晚上开车到北京上课，别人不理解，你混得那么好，能耐那么大，还上什么学？“这就是你我不同的地方，因为我知道我不行。”  杨宇还是个骄傲的人，不过

2、这种骄傲埋在骨子里，你轻易看不到。  杨宇比现时不少老板要懂企业，也更有资格谈企业，但是，杨宇现在是王玉锁的“伙计”，他的职务是新奥集团股份有限公司总经理。  这样的一个人为什么能为王玉锁所用？  见到王玉锁之前，我就揣测出这么两条：一是王玉锁开出的价码不低，这一条后来我得到了证实。  第二条是王玉锁能用人，杨宇在他那工作舒心，手脚尽可以施展。对于有能力的人来说，这一条更重要。  我就此和杨宇交换意见，杨宇又补充了几条，“一家民营企业能长大，有几类人在初期起过很大作用：一是有血缘关系的亲属亲戚，二是朋友，

3、三是老师同学，这些人如果有特权，就让人觉得有土腥味，受压抑。而且这种企业肯定事多，比方说，大官泡大秘，小官泡小秘”。  他觉得王玉锁身上没有土腥味，事也少，“他个人花费很少”。  用杨宇的话讲，“民营企业存活到今天，留下的都是人精”。  但是王玉锁这个人精比较“仁义”，新奥集团每年的利润分作4份，1/4回报股东，1/4员工报酬，2/4用于公司发展。  跟一般私营企业不同，新奥的员工队伍特别稳定，稳定得管理层都在想，是不是该淘汰一批了？  原因在哪？“这也许是因为我对他们的负责任，只要大家随我努力去做，我就

4、得为他们考虑得比较周全。他们在前面冲锋陷阵，我就得为他们解除后顾之忧。处理一些问题，甚至是一些大问题，我通常是对事不对人，如果下属某件事错了，我可能会批评甚至训斥他一顿，但我不会耿耿于怀，乃至将人看扁，重要的是要让下属明白：错在哪里，该如何改正汲取教训。他改了，进步了，我还要表扬他。相反，我觉得自己对某件事的处理有偏差，我会认真地检讨自己。我认为这样不会失去威信，反而会赢得下属的信任。我信奉一句话：海纳百川，有容乃大。”  在新奥集团，国有企业吸引人的社会保障设计，员工都有了，员工在新奥工作两年，就有资格

5、分房；5年，产权就归自己。  1986年3月的一个早上，王玉锁骑着一辆借来的自行车，从华北油田拉回一套液化气燃具，此后，他就在能源利用这个产业上越做越大，从液化气做到管道燃气，从廊坊做到全国，现在已有逾6亿元的资产。  他还把新奥做成了一个有内涵、有发展潜力的企业，用杨宇的话讲，叫“耐看”。  在企业发展过程中，他的脑袋也发过热，上过一些项目，像SSAP、像安全气囊、像环保产品，最后他发现，他的长处还是在能源利用上，他就采纳了下属意见，那些项目全部不要了，而且定下了规矩：“以后凡是与主业无关的，利润再大，

6、也不沾边。”  王玉锁从事的城市管道燃气属于公用事业范畴，传统上一直是国家专营的，由一家民营企业来做，要面临各种压力，王玉锁做下来了，现在他是廊坊市惟一的供气商，他的秘诀是在服务上下苦功夫。对用户来讲，只要是王玉锁的责任，他绝对会给你一个满意的交待。  管理其实不简单  记者：昨天跟杨总聊，突出的感觉是你们特别重视管理，你们是1995年开始抓管理，然后是三个管理年，然后又出管理大纲。而实际上，你们也正是从1995年进入快速发展的。这两者之间是不是有对应关系？您又有什么体会？  王玉锁：许多企业曾经很红火的

7、，不管是国有企业还是民营企业，最后都失败在一个管理上。一开始项目不错，国家也给了很大支持，但就是做着做着就下坡了。  一开始大家都以为管理很简单，什么有点规章制度呀，或者在产品上生产一个、研究一个、储存一个呀，这就叫管理到位了。  这只是管理很简单的一部分，更重要的是如何搞好控制、信息的传递，规范好自己的企业文化，形成自己的特色，在此基础上形成自己的战略，等等。这才是真正完成了自己的管理。  记者：就是说，你的企业之所以能健康发展,原因在管理上。  王玉锁：我的体会是这样。你看，一般讲民营企业平均寿命是1

8、0年，而我们已经11年了，按我自己个人的轨迹，已经15年了。  记者：实际上许多企业红火不过3年。  王玉锁：但是你看，就是按照我们企业发展的惯性，再走10年20年也没问题，实际上我们定的是百年老字号。  我自己准备做30年，以后，谁能把这个企业往好里做，我就把它交给谁，这个人不一定是我的亲戚。  我觉得很多企业想做多长多长，有的也讲，但只是喊个口号，没有落实。  10年来，应该说新奥集团完成了资本的原始积累，管理的原始积累也