项目节点验收制度

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1、项目节点验收制度　　篇一：舒漫地产工程节点验收付款管理制度　　舒漫地产工程节点验收付款管理制度（试行）　　1、项目工程部按时完成各项验收工作，对于验收不合格的必须制定整改计划限期整改，整改完成后再进行验收直至合格为止，未达到合格标准的工程节点不得进行工程节点工程款申报；　　2、工程节点验收弄虚作假、有意损害公司利益的，给予相关人员开除处分。3、验收工作：申请节点付款前，必须由施工单位提出节点完工验收申请，经三方验收合格并出具节点验收单方可进行工程节点付款申请；　　4、工程节点付款申请，由施工单位提出报至工程部；工程部资

2、料员在周四下午下班之前汇总付款申请单，并以电子表格的形式报至工程管理中心；工程管理中心根据申请提报排列顺序，安排项目成本人员于周五至周日进行对决工程量及价款；申请款额经双方核对签字后转交工程部资料员，进入工程款审批流程；　　5、OA流程审批及复检、抽检：工程付款申请走至工程管理中心时，对大于50万的款项申请由工程管理中心安排复检小组（不少于3人）到项目对工程实体质量、资料等进行复检；对小于50万的款项申请由工程管理中心不定期抽取安排抽检小组（不少于3人）到项目对工程实体质量、资料等进行复检；复检不合格的节点工程，待整改

3、合格后再予审批；　　6、复检时间：OA审批流程到达工程管理中心后一周内；　　7、复验小组组成：工程管理中心指派专业工程师、成本人员等不少于3人；　　工程管理中心XX年6月26日　　工程款付款申请表　　申请日期：年月日合同号：　　本表一式一份，由申请单位填写，经监理及工程部审批后交财务（任一环节出现异议，均需重新申请）　　篇二：项目计划分级管理规定　　项目计划分级管理规定　　1目的　　规范项目计划标准管理，提高项目计划管理的执行力，满足公司经营需要。2适用范围　　项目开发过程中与工程有关的各类施工计划3经办部门　　项目经

4、理部、监理公司、总包分包单位4参与部门　　工程管理部、合约管理部5内容　　本指引所涉及的计划均为与项目施工有关的计划，不包含公司各部门制定的其他计划。6计划分级规定　　表各级计划编制说明及审批要求一级计划（项目分期开发计划）　　项目开发的主导性计划，由各部门联合制定。由工程管理部负责，组织营销、项目发展、设计、项目等部门讨论制订，并由总经理确认，并应在签订土地转让协议以后15个工作日内　　上报集团。项目分期开发计划模板如下：　　二级计划（项目关键节点计划）　　（1）内容要求：所列项目以施工单位合同工期的节点为基础，所确

5、定的时间不得晚于分　　期开发计划中确定的节点时间。另外需补充公司确定的其它重要项目的节点时间、项目经理部根据现场情况确定的其它项目的节点时间。　　（2）本计划作为项目经理部控制项目开发的总体开发计划，需全面考虑关键工序的节点　　完成时间，重点强调各关键工序插入时间，完成时间。要求统一采用MicrosoftProjet　　（3）审批要求：项目分期计划经集团审批下来5个工作日内，项目经理部应完成项目关　　键节点计划的编制，由项目经理部牵头组织工程管理部、合约管理部及分管领导讨论并确定，审核及修订工作在3个工作日内完成，形成

6、计划会签意见。并报工程管理部备案。　　（4）计划跟踪及更新要求：项目经理部负责对关键节点计划进行动态跟踪管理，关键节　　点计划要求上墙公示，项目部可根据上墙资料的布置采用不小于A2#图纸打印，每周对子项目完成情况在计划表上进行标注，每月对计划表进行更新（更新内容可能存在计划调整或变更情况），重新打印。更新计划同时报工程管理部备案。（5）计划评估及预警：工程管理部负责每月对项目关键节点计划进行跟踪评估，如果对　　其中子项目的评估结论进入预警期，根据情况项目经理部应将三级或四级计划报工程管理部，由工程管理部跟进计划评估工作

7、，并提出合理化建议。　　三级计划　　表　　（2）各项三级计划在责任部门拟定后，应由责任部门根据审批要求会同各相关部门或相关单位及分管领导召开审批会，对计划进行讨论、修改，各方意见统一后，形成会签记录。（3）各项三级计划经审批确认后，对各相关部门及单位均具有约束力，如外部条件或其他因素引起计划发生变化，需进行计划更新，经重新审批后允许变更。重新审批的过程同第（2）条。　　（4）销售配合计划涉及工序繁多，在总体计划审核确定后，项目经理部应及时跟进计划的执行实施工作，不定期召开计划协调会议，以计划任务书的形式下发施工单位执行

8、。（5）其中主体施工总计划、销售配合计划、室外总体施工计划、公建施工总计划应统一采用MicrosoftProjet项目管理软件编制；材料部品定标计划、竣工交付计划可采用MicrosoftExcel表格编制。　　（6）主体施工总计划、公建施工总计划、销售配合计划、室外总体施工计划应作为上墙资料，统一采用A2#纸张，由监理公司负责计划