家电业的进入与退出战略管理

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1、家电业的进入与退出战略管理步步高进入小家电市场最终以失败而告终，此前步步高新产品进入策略一直较为成功，无论是DVD、教育产品、通讯产品，均取得过熬人的业绩，为什么步步高的营销模式会不灵了？自1994年春兰的多元化开始，很多家电企业开始分别进入不同的家电类别，既有美的这样的成功者，也有春兰、康佳、夏新这样的失意者，那么家电企业应该如何制定进入和退出战略呢？如何制定进入战略首先，识别行业发展机会步步高一向致力于寻找家电行业中的蓝海，其实小家电市场的成长空间、增长趋势、利润率、行业壁垒等关键要素都不高，是一个较为理

2、想的大类市场。中国小家电市场在2007年至2010年销售额分别为：971.9亿元、1102亿元、1175亿元、1500亿元，年复合增长率为16%，比照发达国家每100户家庭拥有生活小家电30-40台，中国的拥有量只有国外的1/10，同时小家电使用寿命较短，随着收入增加而提前进行升级换代，市场增速会不断提升。销售增长快速的同时，小家电行业的利润也非常可观，平均利润率达到30%左右，利润率是黑电、白电行业的2-4倍。不但如此，小家电的行业进入壁垒相对较低，小家电对技术研发能力要求也比黑电与白电弱，小家电更无需核心

3、零部件，对上游供应商议价能力强，不会像黑电那样受制于核心零件供应商。当然，如此诱人的市场机会当然是越早进入越好，美的作为白电的代表者，在2005年6月就将运行不良好的小家电业(家电业专题：其次，行业关键要素与核心能力的匹配度行业关键要素分为两个层次，第一层为掌控产业链核心环节，第二层为打造行业关键成功能力。从第一个层次来看，家电企业的产业链核心环节分为三种状况，黑电的核心环节基本被国外企业所掌控，如液晶电视机的面板被日本、韩国企业所掌控，中国企业普遍处于产业链底端，利润率非常低，而白电的核心环节有些中国优秀企

4、业已经能掌控了，小家电行业则一般没有核心环节。企业需要衡量进入不同行业后可能遇到的核心环节的技术壁垒，分析能否解决这些行业壁垒，这些能力将决定了企业在行业中竞争的地位。美的和格兰仕就在主业产品中基本具备了这些能力，美的在空调行业就自主研发的双转子直流变频压缩机，格兰仕在微波炉行业完全掌握了磁控管的技术，正是掌握了这些核心环节才使得他们各自成为行业内的领导者。第二层次主要是行业关键要素，家电企业的行业关键要素集中在研发、质量、产业链完整度、资金、规模、品牌、营销能力、渠道建设能力、管理支撑体系等方面。虽然小家电

5、无需掌控核心环节，可是步步高在产品研发速度、产品线丰满程度、产业链完整度、资金、规模等方面均落后与主要竞争对手，正是由于这些能力的短缺才导致步步高的失败。春兰1994年开始的多元化同样是这个问题，相继推出了彩电、洗衣机、冰箱、电脑等家电业务，甚至进入了卡车、摩托车、新能源、电池等业务，可是春兰忘记了自己尚不具备同时开展这些业务的能力，行业关键要素能力的欠缺导致了春兰的多元化战略的失败。再次，服从企业愿景及中长期发展规划在看准了行业发展机会，并能够具备相应能力时，企业需要制定自己的中长期发展规划及业务规划，在这

6、个规划的指导下逐步开展实施各业务的进入战略。美的将继续贯彻“专业化、产业化、全球化”的发展战略，加强自主创新力度，积极推进结构调整，主要突出白电与小家电两大类产品。而海尔则是家电产品全线进入，重点突出一个是从制造业到服务业的转型，不仅是卖产品，而是卖方案，第二个转型就是从传统经济向互联网经济转变，一个真正的前端有研发，中端有很好的制造，后端有很好的商务平台、销售平台，最终成为一个美好家居生活的一个提供商。美的和海尔均有着清晰而准确的战略规划，在此基础上进入各新业务领域，而步步高之所以进入小家电，主要是为了替代

7、步步高DVD业务，替代是驱动力，而不是在公司发展规划的指导下有针对性的进入，也就很难在各个业务之间形成产业协同和能力互补。第四，新业务的选择企业不可能同时进入所有业务领域，需要对可能进入的所有业务与产品进行排序，这种排序需要进行全面客观的评价，从而制定相关业务的选择和排序，便于公司统筹资源。我们可以通过一些专业工具来帮助企业进行选择，如对可能的新业务进行逐项评估，评估的维度主要分为两类：业务市场吸引力可以从市场规模、业务增长、盈利性、竞争程度等方面进行评估，战略匹配度分析则可以从对业务的熟悉程度、人才储备、与

8、公司战略目标是否一致、公司资源支持程度的大小等方面进行评估，选择与评估可以结合行业现状和实际情况，有选择性的设置考核指标，再对各个指标设置权重，通过综合评定，可以得出企业进入新业务的排序。最后，进行准确的竞争定位。依据行业竞争现状与企业核心能力，结合定位理论和方法，确定每类业务进入该细分市场的定位，围绕这个定位进行市场营销工作，并给予相对应的资源和设计相匹配的组织保障体系。当然，也不是每个家电企业每