A企业供应商评价及选择策略研究

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专业硕士学位论文A企业供应商评价及选择策略研究培养单位：工商管理学院学科专业：工商管理作者姓名：张丙国指导教师：高闯教授二〇一八年六月 ResearchonAenterprisesupplierevaluationandselectionstrategyProfessionalDegreeofMasterofbusinessadministrationCandidate：ZhangBinguoSupervisor：Prof.GaoChuangCollegeofBusinessAdministrationCapitalUniversityofEconomicsandBusiness,Beijing,China 独创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在指导教师指导下独立进行研究工作所取得的成果，论文中有关资料和数据是实事求是的。尽我所知，除文中已经加以标注和致谢外，本论文不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含本人或他人为获得首都经济贸易大学或其它教育机构的学位或学历证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对研究所做的任何贡献均已在论文中作出了明确的说明。若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。学位论文作者签名：日期：年月日关于论文使用授权的说明本人完全同意首都经济贸易大学有权使用本学位论文（包括但不限于其印刷版和电子版），使用方式包括但不限于：保留学位论文，按规定向国家有关部门（机构）送交学位论文，以学术交流为目的赠送和交换学位论文，允许学位论文被查阅、借阅和复印，将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，采用影印、缩印或其他复制手段保存学位论文。保密学位论文在解密后的使用授权同上。学位论文作者签名：日期：年月日指导教师签名：日期：年月日 中文摘要在日益激烈的市场竞争环境下，如何根据企业的经营管理模式和方法去选择相应的供应商，然后以此为基础对其进行合理的科学评价，最后的结果将会作为选择供应商的依据，然后顺水推舟，并在此基础上选择相应的管理方式。整个过程是当代企业就供应商问题方面需要注意和解决的难题。首先使用哪一种类型的供应商，如何对其进行评价，以什么为基准进行评价。然后便是如何对其进行筛选和研究，再配合相关的理论去进行调查研究，最终目的是为公司提供新的供应商评价体系，根据实际情况案例分析，使用多指标综合排序法的方式，第一，对相应的企业供应商做评价，第二便是依此结果选择最终供应商并且布置相关的管理方案。A企业建立供应商评价指标体系，当母公司构建起对于供应商的评价体系之后，接着会利用层次分析以及访谈调查的方法，目的是致力于保证评价指标的权重，同时为其对供应商的评判以及选择与否做出判断，淘汰替换部分供应商，为上述工作提供理论支持和探讨依据。在整个的研究讨论过程中，这都对母公司就供应商问题上提供了指导思想和引导方向，对整体供应商的选择评价具有不可替代的意义和作用。在研究过程中，本文主要使用了分类管理的思路方法，以零部件在整车结构中不同作用以及会对生产销售产生什么样的影响，按程度的深浅进行分类，创造性的对不同特点的物料给予了具有针对性的评价基础和权重，还在零部件供应商质量的控制能力、合作能力、发展潜力等方面，对零部件供应商划分等级，从而针对不同层次的供应商，制定相关因地制宜的发展合作计划。本文致力于总结梳理分析整合有关国内外供应商的选择现状，在这一整套的研究流程之后，对A企业的供应商选择的评价基准、策略和方式及可能会遇到的问题进行了有层次的分析，关键在于运用分类管理的思想，然后再列出对于A企业供应商的评价和选择，包括策略。所以在以后A企业的供应商选择中，它们首先需要明确自己对供应商选择的目的，进而去优化选择原则，加大对供应商的选择策略的针对性，以战略的眼光去看待供应商的选择问题，从而为企业的生产发展打下长远良好的基础。关键词：供应商选择；A企业；评价；策略I AbstractIntheincreasinglyfiercemarketcompetitionenvironment,howtochoosesuppliersdependsonscientificevaluationaccordingtothemanagementrequirementsofenterprises.Theevaluationresultswillbeusedasthebasisofsupplierselectionandtheresultingsuppliermanagement.Thisisaveryimportanttopicfortheenterpriseintheprocessofsuppliermanagement.Whatkindsofstandardsandmethodsareusedtoevaluatethesuppliersandhowtoselectandmanagethesuppliersaccordingtotheresultsoftheevaluation.Basedontheaboveideas,weuserelatedtheoriestostudytheevaluationindexsystemofsuppliers,andbuildanewsupplierevaluationindexsystem.Inthefollowingactualcases,themultiindexcomprehensiverankingmethodisusedtogettheevaluationresults,andthesupplierselectionismadeaccordingtotheevaluationresults,andthecorrespondingselectionmanagementstrategyisputforward.Inthecourseofthestudy,themaincontentofthetopicistoestablishascientificsupplierevaluationindexsystemforAcompanytoestablishascientificsupplierevaluationsystem.Theuseofinterviewsurveyandanalytichierarchyprocess(AHP)andtherationaldeterminationoftheweightofevaluationindicatorsprovidetheoreticalsupportforthesupplierevaluation,andprovidethedecisionbasisfortheselectionandeliminationofsuppliersandtheevaluationofsuppliers.Thechoicehasrealisticsignificance,andhasguidingfunctionforcompanysupplierselectionandmanagement.Inthecourseofthestudy,thispapermainlyusesthethinkingmethodofclassificationmanagement,withthedifferenteffectsofpartsinthewholevehiclestructure,whatkindofinfluenceitwillhaveonproductionandsales,classificationaccordingtothedepthofdegree,andcreativeevaluationbasisandweightfordifferentcharacteristicsofmaterial,andstillatzero.Thesupplierqualitycontrolability,cooperationability,developmentpotentialandsoon,dividethepartssupplierintograde,andthenformulaterelevantdevelopmentcooperationplanaccordingtodifferentlevelsofsuppliers.Afteraseriesofresearchprocesses,onthebasisofanalyzingandsummarizingtheresearchstatusofsupplierselectionathomeandabroad,thispapermakesanoverallconsiderationoftheevaluationcriteria,methods,strategiesandproblemsfacedbythesupplierselectionofAenterprises,andfocusesontheuseofclassifiedmanagementideas,andputsforwardtheselectionstrategybasedontheevaluationofAsuppliers.Inthefutureselectionofsuppliers,Aenterprisesneedtodefinethepurposeofsupplierselection,optimizetheselectionprincipleofsuppliers,enhancethestrategypertinenceofthesupplierselectionII strategy,enhancethestrategyofsupplierselection,andthenlayasolidfoundationfortheproductionandhealthydevelopmentoftheenterprise.KeyWords:supplierselection;Aenterprise;evaluation;strategyIII 目录第1章绪论............................................................................................................................11.1研究背景....................................................................................................................11.2研究目的及意义........................................................................................................11.2研究内容及研究方法................................................................................................21.2.1研究内容..........................................................................................................21.2.2研究方法..........................................................................................................31.3研究创新点、展望....................................................................................................31.3.1创新点..............................................................................................................31.3.2研究展望..........................................................................................................3第2章基本概念与理论基础................................................................................................42.1基本概念....................................................................................................................42.1.1供应商..............................................................................................................42.1.2供应商选择......................................................................................................42.2供应商选择理念的发展变化....................................................................................42.3国内外研究现状........................................................................................................62.3.1国外研究现状..................................................................................................62.3.2国内研究现状..................................................................................................72.3.3国内外研究成果评述......................................................................................82.4供应商选择评价研究................................................................................................82.4.1国外实证指标..................................................................................................82.4.2国内调查指标..................................................................................................92.5供应商选择的方法..................................................................................................102.5.1供应商选择方法概述....................................................................................102.5.2典型的选择方法—AHP方法..........................................................................112.6供应商选择评价步骤..............................................................................................12第3章A企业供应商选择现状及问题..............................................................................143.1A企业概述..............................................................................................................143.2A企业采购现状......................................................................................................143.2.1A企业采购内容............................................................................................143.2.2A企业采购流程............................................................................................153.2.3A企业供应商的风险评估...............................................................................15IV 3.3A企业供应商选择方法..........................................................................................173.4A企业供应商选择主要问题..................................................................................173.4.1供应商选择指标问题....................................................................................183.4.2供应商选择方法问题....................................................................................183.4.3供应商管理问题............................................................................................193.5A企业供应商选择问题原因分析..........................................................................203.5.1供应商选择目的关于关注成本....................................................................203.5.2供应商选择原则指导性不强........................................................................213.5.3供应商选择策略针对性不强........................................................................213.5.4供应商选择战略性不强................................................................................213.5.5供应商选择评价体系不完善........................................................................22第4章A企业供应商选择体系设计..................................................................................234.1A企业供应商选择体系的原则与步骤..................................................................234.1.1A企业供应商选择指标设计原则................................................................234.1.2A企业供应商选择步骤................................................................................234.2A企业供应商选择体系的建立..............................................................................244.2.1明确指标构建流程........................................................................................244.2.2模糊评价法确定供应商绩效考核的评价模型............................................26第5章A企业供应商选择策略..........................................................................................295.1转变供应商选择思想，明确供应商选择目的......................................................295.1.1降低成本，从而获得规模经济效益............................................................295.1.2降低风险，保证企业核心竞争力的提升....................................................295.1.3加快新产品的上市........................................................................................305.2深入分析企业战略，优化供应商选择原则..........................................................305.3深入分析采购物料特点，增强供应商选择策略针对性.........................................305.4稳定供应合作关系，增强供应商选择的战略性..................................................315.5借鉴供应商选择成功经验，构建科学选择评价体系..........................................31第6章A企业供应商选择保障措施..................................................................................336.1改进供应商选择管理组织和制度..........................................................................336.2提高供应商选择人员的综合素质..........................................................................336.3加强对供应商的管理和维护..................................................................................34第7章结论与展望..............................................................................................................357.1结论..........................................................................................................................357.2研究局限..................................................................................................................357.3研究展望..................................................................................................................36V 参考文献..................................................................................................................................37致谢..........................................................................................................................................40VI 首都经济贸易大学硕士学位论文第1章绪论1.1研究背景在这个日新月异的时代里，人们的需求和生活水平会随着整个社会环境的变化而变化，其中包括科技、经济、信息、创新等，这些都在随着时间的发展高效快速的变化着，同样的，人们的思想和认知也会随之改变。在这样的社会背景下，企业已经不能够一手遮天的去控制旗下所有产品的质量以及交货时间，这必须是企业与其合作的众多供应商相互配合下才能决定的。从产品的设计开始，到生产，直到最终投入市场，整个程序里会囊括各种各样的供应商，当其中任何一个环节出现问题，都会导致产品不能按时投入到市场中去，所以这就解释了为什么供应商的质量和工作能力会影响企业产品的交货能力。选择有能力按照合同保证质量并按时交货的供应商是企业提高市场占有率和经营能力的关键因素，反之会威胁到企业的生存发展。所以企业的重点工作之一永远是对其供应商进行科学的评价和选择，评价优质的供应商，应当与其维系关系，继续保持稳定的合作，评价不足的供应商，如果其仍不能提高改善，则应该当机立断的停止合作，从其录用名单中剔除①。当代企业管理的一个重要课题便是供应商管理，在日趋激烈的竞争下，如何选择供应商，再对其进行科学的评价，得出结果，是一个时代课题。本文也同样基于这个思路，以供应商问题为中心思想，使用相关理论，结合实际案例，建立公司适用的新型供应商评价体系，并且会利用多指标综合排序法，最终的管理和选择策略将会依据多指标综合排序法得出结果。总而言之，为了减少我国企业目前的开发耗时，产品质量参差不齐等问题，在整个强劲的市场竞争下，我国企业急需一套科学可靠的供应商选择标准和办法，从而提升综合竞争力。所以在此需求之上，要根据不同企业的性质，综合各个方面，科学的去选择供应商，最大限度的与其形成双赢的局面，从而保持长期互利互惠的双边合作关系。但是这个问题是目前我国企业面临的重要问题之一，所以本文会以A企业为例子，对汽车生产企业来说，他旗下零部件供应商的选择策略问题进行研究讨论。1.2研究目的及意义本文研究内容的具体程序，第一先是根据企业需要建立整套的供应商评价指标体系，第二根据企业特质选择适合的方法进行综合判评，第三得出结果，然后企业进行供应商①AliKokangul,ZeynepSusuz.IntegatedanalyticalhierarchprocessandmathematicalProgrammingtopartssuppliersselectionproblemwithquantitydiscount[J].AppliedMathematicalModeling,2016(33）:1417-1429.1 第1章绪论选择，第四便是对其制定相关的管理策略，这样做的主要意义和优势将会从以下三方面体现：（1）从实用性，针对性和可操作性的角度出发，根据企业不同的特点和需求，从而建立的供应商选择策略，这在很大的程度上弥补了国内学术界对于供应商选择策略问题的具体分析性的空缺，并且，在整个供应链的管理局面下，通过对供应商的分类、分析、管理，再根据企业的特点和整个大环境的变化，由此，得出的选择策略或者评价标准，都可以为企业增加综合竞争力。（2）在此次分析中，首先为A公司构建了一套供应商评价体系，然后运用访谈调查和层次分析法对其评价指标的权重和整个评价过程提供理论分析支持，从而为公司对供应商的选择提供合理有力的依据，根据这样得出的评判标准，可以很大程度的为企业增强竞争力。（3）本次研究还针对了供应商选择后的管理策略，对其提出了相关系统的建议，在市场竞争的背景下，给供应商的等级进行分类，然后再给不同等级的供应商提出不同的管理建议，从而为企业在供应商的管理问题上提供指导思路。1.2研究内容及研究方法1.2.1研究内容本文以A企业为例，在分析完国内外的供应商选择问题和研究后，根据以往的供应商选择问题，对供应商提出新要求，同时也对A企业的供应商选择的评价指标、方法、策略，管理和将要解决面临的问题进行新的研究，主要使用分类管理法，在此基础上去对A企业的供应商进行评价选择。以下便是具体的内容：首先在说明了整体的研究背景和意义的同时，对国内外供应商选择的相关问题以及既定的结果进行评价，最终总结性的说明了本次研究的意义、思路和相关内容方式。这是第一章的绪论。相关的理论和概念首先对于本文所涉及到的供应商选择策略概念进行分界和裁定，然后从影响供应商的因素和原则以及方法步骤进行述评，从而为接下来的研究讨论提供理论支持。这是第二章的相关概念及理论概述。第三章是从A企业的供应商选择现状出发，首先分析A企业的原材料需求，主要针对A企业对于供应商选择的现状和一些已经显而易见的弊端进行进一步的分析，在A企业供应商招标的过程中，对于不一样的供应商选择问题提供策略和应对方法及其实际举例。这是第三章说明A企业供应商及其选择的现状。第四章对A企业供应商的选择评价体系、选择标准、整体设计目标，评价流程和方向都进行了设置，这是第四章对于A企业供应商所提出的选择评价体系。2 首都经济贸易大学硕士学位论文第五章则对A企业供应商，从选择、目标、方法、体系等方面进行研究，再得出相应的应对策略。第六章对A企业供应商的选择和实施保证措施的效果进行评价，讲解了A企业就供应商选择问题过程中的保障措施以及预期成果的评价。1.2.2研究方法在本次的讨论学习中，集中使用了下面的几个学术方法：（1）文献资料法首先查询对于供应商选择问题以及策略的各种文献和资料，把国内外的课题研究成果归总梳理，在这样的学术基础上，理性的分析这类问题的研究成果，同时利用现代数字化信息技术的发展把有关结论收集整合，查找最新的资料，由此，给本次的分析提供强有力的理论支持。（2）比较分析法在这一方法的应用过程中，研究者引入相关供应商选择评价体系，结合成功的供应商选择案例展开比较分析，进而寻找到供应商的选择的关键所在。（3）统计分析法运用统计法分收集统计各供应商的数据，进行系统的分析，引入相关的评价体系对各个评价因素展开评价分析，进而获得相应的评价结果以指导供应商选择。1.3研究创新点、展望1.3.1创新点在整个讨论过程中，本文主要使用了分类管理的思路方法，以零部件在整车结构中不同作用以及会对生产销售产生什么样的影响，按程度的深浅进行分类，创造性的对不同特点的物料给予了具有针对性的评价基础和权重，还在零部件供应商质量的控制能力、合作能力、发展潜力等方面，对零部件供应商划分等级，从而针对不同层次的供应商，制定相关因地制宜的发展合作计划。1.3.2研究展望与国外相比，我国的供应商选择和评价还是不够成熟，没有形成一个完整的体系，因此也就缺乏相关的应对方法，因为供应商管理的复杂，所以下面几个问题一定要在将来的供应商管理问题中注意：（1）在供应商评价的指标体系中，有关层次分析方法的使用；（2）对于供应商的评价体系来讲，要注重多样性以及科学性；（3）要以战略长远的眼光去看待供应商的管理。3 第2章基本概念与理论基础第2章基本概念与理论基础2.1基本概念2.1.1供应商供应商是整个生产销售的源头，而采购商则是供应链的源头，具有极其重要的地位。在产品营销的过程中，上游企业也就是供应商需要向下游企业的采购商提供产品和服务，在供应链的整个链条中，每一个企业成员都是联系上下级的，对上为采购方，对下为供应商。要形成良好的共赢，供应商应该具备以下特点：（1）企业具有强大的经济实力，具有良好的业界竞争力，在经营过程中始终保持着稳定的业绩和良好的企业信誉；（2）对关键产品供应商的变动可以及时改变策略；（3）作为培养经营关系的途径，供应商可以主动对下游厂商提供增值服务，使其节约部分成本；（4）企业具有强大的技术支持力量，可及时为采购商提供技术服务。2.1.2供应商选择企业在市场复杂的竞争环境下选择需要的某种商品或服务时采用的策略就是选择策略，选择策略作为企业战略选择的一种形式，对于本文研究内容来说，选择对象为电动汽车零件、部件等。对于任何一个产业来说，采购物资都是支持企业发展的必要因素，对于电动新能源汽车工业来说更是企业支撑的基础。客户需求不断增多，且逐渐趋于多样化，专业采购物资集团将成为行业发展的必然趋势。对如此复杂的市场竞争中，选择的评价模型也是多种多样的，针对单个对象可以定量定性的分析，针对多个对象可以对比分析，针对评价方法的优化，国内外学者都有了很深入的研究。大家的切入点不同，例如有的从采购等级的不同进行区分选择，有的从供应商的评价出发。2.2供应商选择理念的发展变化企业发展环境随着当前经济的发展而发生改变，这样的变化就需要思想创新。物流的概念逐渐融入到了供应中，企业也越来越重视其管理，并将管理提升到公司战略高度。但是供应商管理的概念和定义始终没有统一说法。在《管理学》（高等教育出版社）中，供应商管理给出的定义是：“供应商管理是对4 首都经济贸易大学硕士学位论文调查、选择、开发、使用和控制等综合性管理的统称。”并将其分为四个方面：（1）传统供应商管理理念无固定供应关系，供应商数量大，且较为分散，不能形成固定的供应关系，是传统供应管理中最为常见的特征。传统概念里，供应商之间是竞争关系，没有供应能力和行为的评估制度，供应商之间存在激励比拼，价格和质量是企业选取供应商的衡量标准，因此成为最传统的管理理念，那时的方法还不能称之为管理行为。管理方式是顺应时代和经济发展而进行的，在经济高速发展的今天，依旧有些处于创业初期或是管理水平较低的企业在采用这样管理方法，这样的方式实施适合规模较小，很难使得规模化的供应商支持的企业使用。由于企业的能力和生存需求，企业没有资源和经济实力来进行管理方式的深刻变革，只能采用最传统的、低成本的、容易操作的方式来管理公司的运营①。（2）关键供应商管理理念关键供应商是传统供应商的发展，这个阶段，企业开始逐渐选择关键性供应商，这个阶段的企业和供应商之间开始进行沟通，和对相互的合作进行评价，企业开始逐步重视产品质量，供应商对企业的价值开始展露重要地位，企业意识到与供应商合作的重要。在此基础上，企业开始逐渐形成规模。在发展期，合作供应商的质量开始对企业经营造成大幅度的影响。此时的企业并没有建立起大规模的供应关系，此时没有完整的系统的管理意识，处于供应管理的发展初期。（3）供应商合作管理理念此阶段比前一阶段有了很大的提升，这个阶段，竞争更加激烈，供应商对企业的重要性越来越为人所知，企业形成了标准的供应商认证，这样的标准成熟使得企业对供应商得以深度的感知，开始与供应商签订长期协议，在自身发展的同时也关注供应商的利益，逐步实现互利共赢的局面。此时的企业已经达到相当规模，且有了较高的市场地位，产品开始适应客户需求，发展多样化和数量上升。这样的局面促进了供应商的发展，随着供应商的激烈竞争，也给企业带来了更高的风险，这就需要企业建立和完善科学的供应商管理体系，在经济发展大潮流中，供应商管理已经成为企业管理中的重要一环。（4）战略供应商管理理念目前整个的供应商管理中，战略供应商管理是一个最高层次的管理行为，当企业把供应商管理放到了战略管理层面上，这对供应商来说实现了自我认证、系统评价和反馈，这样的长远合作便会实现企业与供应商之间的信息共享、资源共享，双面沟通协作下的供应链优化，企业可以更好的具备管理控制优化整个供应链的能力，从而使得双方认识到科学的供应管理所带来的经济效益。在这个方面，企业对供应商的要求和能力会不断提高，所以当供应商成功被这类企业选中，它们会获得企业在管理、技术、资源等方面①Geringer,J.M.(2016).Jointventurepartnerselection:Strategiesfordevelopcountries.Westport:QuorumBooks.5 第2章基本概念与理论基础的培训和资助，也可以提升自己本身的等级，这可以给企业和供应商带来双赢的局面。2.3国内外研究现状2.3.1国外研究现状供应商选择问题的研究源头其实是在国外，在1966年，DicksonG.W.开始研究有关供应商的问题，并且总结出来了主要的影响因素以及相关的评判系统，所以借助国外学者的成果，这个领域内对于问题的研究包括两方面：首先，针对供应商的评价和选择指标体系进行研究；在这一方面，相关学者的权威科学系统的学术总结可以追溯到1967年。直到1990年，所有发表文献共计70余份，根据相关的研究成果，整合其中所讲述的评审标准后发现：最具争议的是评价标准，接着便是交货－质量－生产设施－水平－技术－位置－管理决策－组织行为等。随着时代的发展社会的变化，供应链管理也随之发展，供应商的评价和选择作为最中心的问题，不断的被新时代的融合发展所关注着，以下便是相对应的论点：（1）合作伙伴的指标体系研究得出：其实供应商的早年经营经验、发展现状规模、结构、管理程度等都可以是指标之一。（2）在评价和选择供应商时，一定要从供应商的生产能力、工程质量保证度能力，市场竞争力等方面进行考察。（3）根据合作影响所带来的潜在特点和影响力，研究分配中所含有的整合与协作的作用。（4）使用实证分析法，得出来的产品采购过程中的供应商选择和评标的指标尤其特殊。其次，对供应商的评价和运作方法进行研究，在大多数情况下，根据不同的评价和选择，其使用的方法和理念是不同的，当然问题的出发点也不同，在传统的意义上，经常的判断方法有直观判断法，协商选择法，这一种类的方法运作简单，不过有一定的局限性，因为评选者的主观影响因素对其整体结构有着很大的影响，不过随着很多的成本比例，作业成本、数字规划等定量方法的产生，与之相结合的研究成果如下：以之前的各类供应商的表现为基石，计算包括品质和交货期间的服务表现，再除以供应商的报价，然后再加上计算出来的加成比，用来计算总的采购成本，由此作为供应商的评判标准，这便是成本比例法①。计算供应商企业的生产流程所用的成本，然后依此来提升选择供应商的客观理论性，①Kumar,PremVratb,R.Shankarc.AfuzzygoalProgrammingapproachforvendorselectionprobleminsupplychain[J],ComPuters&InudsrtialEnglneering,2004(46）:69一85.6 首都经济贸易大学硕士学位论文这便是作业成本法，也就是ActivityBasedCosting。当专家使用层次分析计算法去评价各指标的权重系数，再对其合作伙伴进行评价、选择等模糊优化，综合其中的供应商进行选择，整合这三个方面，在评价模型里用最小的成本和最大的满意度去对供应商的选择进行评价①。综上所述，根据选择的评价方法的不同对其进行全方位的评价，如果只用单一的方法进行测评，结果是没有公证力的，所以一定要适当的选择多种方法进行测评，然后再把相对的评判结果整合起来。也就是说组合评价法，例如层次分析法加非线性整合的方法以及多目标决策法，而且要从评价指标的折扣率和预算等领域去决策，从而选择最合适的供应商，用最大化购买的价格去实现最小化的购买产品成本，则是根据数学模型并以此为基础的评测方法②。2.3.2国内研究现状在国内，其实早在九十年代初，供应商的评价与选择指标体系就已经被广大学者研究起来了，主要集中在以下几个方面：在供应商的评价和选择系统的运用与研究中，徐玖平，吴敏便提出了TOPSIS法，即把企业制造的战略联盟和供应商的选择模型与层次分析方法相结合，去进行实证分析。一整套的分析包涵采购物资的质量控制，企业的产品和服务的竞争力、合作力、发展、经营与管理，以及供应商本身的六项指标和二十三项二级水平的评价指标。这都是通过对供应商评价与选择的研究所得出，而且利用优化的模糊综合评价以及供应商的综合评价，给企业的供应商选择提供了强有力的理论支持。其中通过对长沙世博会的起动机供应商进行实证考量，从而实践了采购物资供应商评价体系的模糊优化理论的模型是可行的，且具有一定的实用性。学术硕士论文《新飞专用电动新能源汽车公司供应商选择与管理研究》中分析到了新飞专用电动新能源汽车公司的整体供应管理的战略规划问题，其中就包括了新飞专用电动新能源汽车的供应商的选择方法，也列举出来了相关的供应商评价系统、流程、和长远规划。从而构建出来一套关于供应商的质量的动态管理测评方法，囊括了供应商的优化、储备和选择管理等方面。近年来，国内外学者把许多数据计算模型用在了对供应商的评价过程中，如人工神经网络、灰色关联度等。但是，在企业实际的操作运用过程中，这些高深的数学方法用起来很困难，不实用。根据企业的不同，还是简单易操作的方法应用比较广泛。层次分析法作为可以结合定量与定性问题的方法，原理简单、操作简便，比较适合于在企业实①Ossadnik,W.(1996）.TheoryandmethodologyAHP-basedsynergyallocationtothepartnersinamerger.EuropeanJournalofOperationalReseareh,88,42-49.②Yahya,s.&KingsmanB.VenderratingforanentrepreneurdevelopmentPrograjrn:astudyusingtheanalytichierahyProcessmethod[J].JournalofOperationalResearehSoeiety,2017(50）:916-930.7 第2章基本概念与理论基础际应用过程中进行使用。2.3.3国内外研究成果评述根据之前的分析可以得出，对于整个供应商问题主要有三个层次：首先是国外的学者，他们从定性的角度进行分析，然后是其他的一些学者试着从定量的角度进行分析。最后的研究则是多数集合在定性与定量相整合的阶段，其主要的优势就在于列举整合了供应商的评价指标，以及相配套的理论方法，以方便对供应商选择的课题的研究和分析讨论。不可小觑的是，从供应链整体出发，并以它作为关键点对整体供应商进行选择，这是个被很多研究所忽略的一处，并且对各种不同情境下的各个特定企业和行业的研究也十分不足。2.4供应商选择评价研究2.4.1国外实证指标在1966年，Dickson调查了美国采购管理联盟的273位代表，这其中就包括代理商和管理人员。自此之后，Dickson就提出了有关供应商选择管理的23个重要指标，这也是迄今为止最早的关于供应商选择和评价的研究。在这一整个的评价体系中，首当其冲的便是质量和交货，而人们一般最关心的价格则是被排在第六位。Dickson最早的调查主体是采购经理，他们能很好的映射出来在美国的60年代中期前，美国企业供应商管理的变化。从以价格为首到以注重质量和交货为首，评价体系的变化也说明了人们整体思想脉络的变化，供应商评价体系以一种更加长远的眼光去看待供应商的选择问题。表2.1供应商评价常见指标序号评价指标重要程度文献数1产品质量非常重要412交货质量相对重要433经济效益相对重要84赔偿相对重要15生产能力相对重要226价格相对重要607技术水平相对重要148财务状况一般重要39沟通系统一般重要98 首都经济贸易大学硕士学位论文10信誉一般重要811业务预期一般重要212管理与组织一般重要1113态度一般重要714维修服务一般重要815培训一般重要3在此基础上，随着社会的发展，制造业在经营和管理方面也在不断发生变化，因此大部分学者开始从不同角度分析对供应商的选择评价问题。根据Weber（1991）的统计，在1976到1990年期间，一共有74篇关于供应商选择问题的具体研究文献。这些文献从不同角度出发，全面的分析了Dickson的15项指标论。值得一提的是，Yahya和Kingsman（1999）所使用的层次分析法，也是通过对采购经理的研究调查，得出来了一套新的有关供应商评价系统的指标。当然研究成果与Dickson的指标成果没有大的出入，因此weber的研究成果也被认作是评价系统指标体系中的最优质研究成果，从那之后，大部分的学者便依据不同行业和公司的特质类型，提出来了相应的指标体系，但基本都是以Dickson和Weber研究为基础，再进行的深入拓展的研究。2.4.2国内调查指标在国内的研究学者中，姜建华（2006）对比了Dickson与Weber的研究成果，他对比他们的指标并且进行重新排序，发现了很多的不一致。在Weber的理念中，价格是在位居第一的影响因素，而在Dickson的研究成果中，价格则处于第六位。在他的研究中，历史绩效因素和赔偿因素是被更加关注的两个点，但在Weber的研究中，这两项不同于其他，历史绩效和赔偿是排名很低的两个因素。不过两位学者研究结果指标的一致性在于质量与交货。在我国的研究中，华中科技大学的CIMS-SCM课题组（1997），他们对我国企业的供应商选择进行了研究。研究显示，在整个的供应商选择流程中，质量、采购成本和交货因素在供应商选择中分别占比98.5%、92.4%与69.7%，这一结论与Weber的分析有一定程度上的相似性。在调查过程中，课题组制定了一系列相关的基础原则，并且总结出四条基本准则。湛述勇、陈荣秋（1998）与神龙电动新能源汽车有限公司合作，对电动新能源汽车采购物资供应商等开展研究调查，重新根据此企业的实际情况建立新的评价指标。例如质量、交货和多样性等因素，进步之处在于并不再单单只是考虑单项的指标评价了。马新安（2015）把供应商的选择问题归结为多目标的决策问题，决定评价标准要结9 第2章基本概念与理论基础合企业对供货商的实际需求①。陈实（2017）主要将外部环境和生产能力，这两项作为评价指标添加到整体的系统内②。刘倩（2015）从整体的供应链对于供应商的选择问题出发，从运作层和战略部署的角度，对供应商进行选择③。张煌昊（2015）是把信息化程序作为一项指标加入到供应商评价指标体系中④。吴敏（2015）把可持续发展力和创新力加入到供应商的评价指标中⑤。丁立言（2016）从供应商的经营环境角度出发，结合近些年的实际发展情况，对环境中的各个影响因素开展研究，所以也被纳入到供应商的选择评价系统中⑥。侯方森（2017）整体把环境质量因素、环境投入因素以及环境的管理因素纳入到供应商的评价系统中⑦。事实来看，国内对于供应商选择问题的研究相对国外学者来说，还是较为落后和欠缺的，国内的很多企业在选择供应商问题上主观判断因素的影响较大，大多数的企业并没有建立一个合理科学的供应商评价系统。但随着市场竞争的日趋激烈，市场环境的变化莫测，对企业供应链的管理力度提出了更高的要求，促使国内大多数企业意识到科学供应商体系的重要性。2.5供应商选择的方法定性研究、定量研究和定性定量的研究，这是三个研究供应商评价体系所必须经历的阶段。较早时，供应商的选择大多数是采购人员的主观判断，但是随着理论化的发展，企业的选择定量法和整个大环境的发展，便慢慢的将定量与定性双结合的方式成为供应商选择的大趋势。2.5.1供应商选择方法概述（1）直观判断法当主要依据采购者个人的知识经验和整体综合能力，结合群众指挥和群众经验等方面进行选择预测，这都是属于传统范畴的评判方法，也叫“经验判断法”。主要是依托于①马新安.供应商选择方法应用研究[J].商品储运与养护，2015,30（8）.②陈实.供应链中供应商的评价与选择[J].工业研究，2017(5）:31-35.③刘倩.供应链管理中的供应商选择机制.科学学与科学技术管理，2017.9.④张煌昊.供应链环境下的零配件供应商综合评价体系的研究[D].浙江大学，2.017（2）⑤]吴敏，徐玖平，制造型企业战略联盟中供应商选择的、]TOPSLS-AHP模拟，，模型及实证分析[J]，软科学，2017（4）:19-23.⑥丁立言，张铎.物流系统工程[M].清化大学出版社2017.⑦侯芳森.供应商的评价与选择分析[J].工业研究，2017(9）:11-15.10 首都经济贸易大学硕士学位论文采购者的主观意识和以往职业经验为企业对供应商进行评价。（2）招标法当买方发出实际的招标需求，说明需要的采购的商品名称、规格、数量及其他需求，投标人也就是所谓的卖方，也就是供应商可以在相应的时间地点里完成投标完成买卖的方式，叫做招标法。（3）采购成本法采购成本主要是指使用相关原材料的费用，包括物流、货运、人工、管理、制作包括采购人员在内的一系列的费用，通过比较成本的高低去选择相应的供应商。（4）线性权重法线性权重法属于较为常用方法。线性权重法原理在于能够为每项准则分配权重，进而为每项权重打分。供应商最后得分就是供应商的各项准则得分和相应权重乘积。通过比较供应商综合得分结果来评价与选择。（5）层次分析法层次分析法（AnalyticHierarchyProcess简称AHP）最早来自于美国著名的运筹学家T.L.Saty，在二十世纪七十年代初期应用到多目标综合评价方法和网络系统理论，提出层次权重决策分析法。层次分析法适用于分层交错评价指标目的系统，目标值高于定量描述决策问题，用法为构造判断矩阵，进而获得指标重要性权值。此外，1981年华中理工大学邓聚龙教授第一次提出灰色系统概念（1983），针对数据少并且数据不明确情况，利用已有数据中所蕴含潜在性信息实现白化处理，进而获得预测方法或者决策方法。2.5.2典型的选择方法—AHP方法层次分析法属于多准则决策法，具有非常强的实用性，广泛应用到产品评价内。层次分析法核心在于利用递阶层次法对复杂问题进行分析，递阶层次存在一定顺序，决策方案排序原则对决策方案进行评价。使用层次分析法时，实际上应用了非常多模糊概念，诸如，“较大”、“很好”等等，进而层次分析法需要同模糊概念相结合。从本质上来看，层次分析法属于决策性思维方式，具有人类综合判断以及思维分析，利用AHP方法能够按照以下步骤进行决策。层次分析法的实施步骤：（1）构建递阶层次模型实施层次分析法时，其中最为关键的步骤就是构建递阶层次模型，模型目标层在于问题预定目标。递阶层次结构模型中间层包含策略层、准则层与约束层。递阶层次结构模型底层包含决策方案与决策指标，通过指标能够初步体现最高目标。确定了三个基本层级后，需要结合问题实际情况细分层级。结合供应商综合评价目标与综合评价范围确定供应商内不同阶层的综合评价影响因素，为选择评价指标提供依据。通过分类供应商综合评价指标体系，结合不同指标类11 第2章基本概念与理论基础别划分层次，这样能够获得供应商综合评价体系递阶层次结构模型，分为四个层次：目标层：也就是指标层，针对评价目的开展描述，属于模型最高层；一级指标层：该层属于评价标准，对目标层进行具体描述；二级指标层：使得一级指标层能够具体化；三级指标层：进一步细化二级指标层部分。（2）指标权重分配递阶层级结构模型内包含对供应商评价具有影响指标，但是不同指标所产生影响程度也存在着差异，也就是重要程度存在着较大差异，那么就需要综合使用指标评价，进而对指标进行权重分配。根据衡量数据指标重要程度存在着不现实性，那么进行指标权重分配过程中需要应用模糊数学相关概念，也就是对比指标获得指标权重。其主要原理在于，相较于多个同时对比，两两对比更加简单，利用模糊化处理方式能够将结果更好转化成为数据。（3）各项指标评价标准建立以及综合评价得分指数的计算整个研究过程中，构建层次分析指标评价标准处于关键位置，同时也是综合评价是否准确、是否科学，主要体现在两个层面：首先，构建各项指标评价标准，这就为后续指标体系发展指明了方向，同时有利于更好开展模糊性评价，这样能够从评价层次角度、明确隶属度函数等角度展开；其次，明确综合性评价标准后，评价体系内数值代入指标体系内，进而开展综合性评价，获得分数，确定最终的供应商。2.6供应商选择评价步骤如何选择合格的供应商是企业生产经营的重要组成部分，也是管理规划的重要组成部分。在对供应商进行选择之前，要对其进行分类采购物资，在正式的建立模式型评价前进行可行性过滤，由此去筛选上层的供应商。所以采购物质种类的多样性，供应商的数量，这都是具有决策意义的指标权重。总而言之，一定要做好前期准备工作，然后根据标准，策略和相关的模型进行科学的选择。（1）制定采购物资的需求计划自己加工和对外采购是企业物资采购中的两项重要组成部分，其中与供应商相关的便是对外采购，这在整个的物资采购模块占有一定的份量。因此对于对外采购的物资来说，一定要从质量，交货时间以及数量等角度出发，最终建立采购体系。（2）分析市场的竞争环境当然，在制定了采购计划之后，企业内部需要首先收集好市场信息，应对变化。保证供应商可以提供与市场同步的产品和服务，从而区分不同供应商的特点和类别。所以企业必须分析整体的市场环境，对于供应商择优而选。12 首都经济贸易大学硕士学位论文（3）建立供应商选择目标当企业充分的收集好有关的竞争信息后，也需要确定自己的目的，选择什么样的供应商可以满足自己的需求。这样能便于企业在具体的实施过程中，就可操作性，时效性和合理性进行选择，最大程度的避免招标过程中的盲目性。（4）明确供应商选择标准科学合理的去选择供应商并且为之建立相关的评价体系，这是问题的中心，所以在开始选择之前就要建立这一套完善的科学理论，与所备选供应商之间的技术质量和服务进行对比与综合考量。（5）组成供应商的评选小组适当的成立评选小组是为企业成功选择合理的供应商的必不可少的条件之一，在小组人员的选择方面，一定要本着专业合理的标准。评选小组不仅仅需要采购管理的工作人员，也需要销售以及全体生产体系的工作人员，这样才能保证从全方位的视角去进行选拔，避免出现因沟通不当所产生的质量和库存等问题。（6）供应商的参与机制本着长远发展的目的，企业需要和供应商之间形成良性的合作关系而不是恶性的竞争关系。同样的，在战略物资采购中，评价小组选出相关的供应商之后，需要负责与其维系关系，保证供应商的积极性，多互动，使得供应商参与到采购物资的活动中去，这样才能够保证企业与供应商之间的良性沟通，保证合作的稳定性和长远性，避免关系突然破裂带来的损失。（7）向供应商评价最后，也是最重要的一步就是给供应商提供综合性的评价。有效的使用定性分析和定量分析法，结合采取征询和调查的方式，对已经收集到完善信息的供应商进行分析，一定程度上可以采用模型工具去分析，例如层次分析，模糊分析，网络分析法等等，在取得相应的分析成果后，根据拟定评定的方法去选择最优质的供应商。在此过程中，最需要关注的便是企业在实施流程中不应该单单以数据作为分析和决策的基础，一定要结合企业长期的发展规划和短期需要达到的效益目标，这样才能选择出最好的供应商。（8）同供应商之间保持合作关系供应链发展环境之下，对于采购量比较大并且标准化程度不高，但是技术含量较高的供应商，企业需要和供应商之间构建更加稳定战略合作关系。这样不仅能够保证采购科学，还能够尽可能分散市场中存在的风险，提升企业发展核心的竞争力。13 第3章A企业供应商选择现状及问题第3章A企业供应商选择现状及问题3.1A企业概述A企业主要是致力于新能源交通工具的研发、制造和销售，这是中国工信部公告的机动车辆生产目录企业。A企业旗下囊括了新能源电动车、摩托车、自行车等环保绿色出行的交通工具。A企业的理念是为人们提供更优质的出行和生活，该企业希望最大程度的发挥创造以科技为主的特色，成为了著名的绿色企业。所以品质必然是A企业需要关注的重点之一，A企业在深圳、东莞、无锡、天津、徐州等地设立了研发机构和生产基地，拥有共计180多项专利技术。在企业发展的十三年，A企业开创了一个又一个的新时代，例如“高性能电动新能源汽车时代”、“全自动电动新能源汽车时代”、“高能效电动新能源汽车时代”和“云电动新能源汽车时代”，不断引领电动新能源的汽车产业，是中国电动新能源汽车创造的范例。“值得信赖的高性能新能源交通工具探索者”是A企业的品牌定位，它与国家田径队合作，弘扬健康积极绿色的运动精神，坚持传承以好品质为主的品牌发展理念，致力于为顾客创造最大的价值，积极弘扬“诚信、敬业、效率、创新”的企业精神。A企业分别有两个工厂，四大生产线，基础产能25万辆，每一个工厂平均占地4万平方米，囊括冲压四工序自动化生产线、西班牙法格冲压机床和德国斯格曼单臂机械手等国内外顶尖科技。旗下的自动化车身焊接输送线主焊夹采用轿车化内制夹具，能实现3车型的混流生产。A企业通过引进自动化的输电机和机器人焊接技术，实现了产业链自动化，生产线的高强度和关键作业程序可以用机器人替代，建厂建设规模达10000辆。第二区域产地面积为12万平方米，公司设立12部门，3个独立工作室和1个总控制中心，囊括了冲、焊、涂等几大工艺领域。共计员工478人，其中合同制365人，劳务人员以及学习实习人员113人。3.2A企业采购现状3.2.1A企业采购内容A企业拥有冲压、车身、涂装、总装四大工艺车间，对所需的零部件需求量较大，而且对种类的要求比较全。按照不同的标准，对采购的电动新能源汽车企业零部件可以作不同分类。以零部件的产地不同，可以将A企业使用的零部件划分为国产件和进口件；从零部件在整车中所处的位置可以分为底盘件、钣金件、内外饰件、电器件和电动机零部件。14 首都经济贸易大学硕士学位论文3.2.2A企业采购流程公司的采购部门负责公司的生产采购和其他系列的采购。根据业务的需要，A公司成立了采购部门，而采购部门主要的职责就是采购企业所需要的生产零部件和汽车零部件。企业的生产采购，对企业供应链来说是很重要的一部分，所以选取供应商的时候基本上是对采购部门进行合理的管理。也就是说，企业的经营活动离不开采购部门的生产采购环节，而且企业管理系统中的采购管理，对企业的经营发展来说是非常重要的一个子系统，企业的战略管理也是由营销管理和采购管理共同组成的。电动新能源汽车行业，在质量和成本方面进行分析，采购管理对于企业提升竞争力起到了非常大的作用。A企业在国内拥有自己品牌的产业，而且在过去的实践过程中，企业通过自身的经验制定了比较完善的采购流程机构，因此拥有了专业的采购管理系统和供应链管理系统，从而保证了供应商的业务需求。而且公司也成立了专门的采购小组，采购小组主要的成员有采购员，供应商的质量管理员和工程师，从流程到导向的转变，为企业的采购奠定了基础，A企业的流程采购图如下图所示：供应商采购会议供应商评审研讨会供应商入围、预评审报价发放标书采购前谈判采购决定合同签订图3-1A企业的流程采购图A公司采购部门的采购体制主要化分为四个类型：原材料采购、零部件采购、一般采购和设备采购。本文主要研究的内容就是零部件采购，研究的企业的采购过程是先进行市场调查，然后根据调查结果制定详细的计划，接着实施计划，最后一步是将实施计划的详细结果总结出来进行评估。所以总得流程可以分为：制定零部件采购计划，从市场中选择可能的供应商，和供应商签订采购合同，评估采购绩效。3.2.3A企业供应商的风险评估除了我国之外的其他国家，电动新能源汽车零部件的供应商的信息和标准没有达到15 第3章A企业供应商选择现状及问题一致性的结果，但是评价的指标总体的分为下面几个类型：质量Q（quality）、服务S（service）、技术T（technology）、价格P（price）、交付D（delivery）、成本C（cost）。A企业所使用的零件分为生产零件和非生产零件，企业要想在减少成本的同时提高生产率，就必须注意在适当的时机为企业提供足够的材料和需要的资源，包括服务。同时也可以为企业获得更大的效益。A企业主要从事的是电动新能源汽车的生产和电动车的生产，因为这两个产品本身就有其独特的特点，市场上的定位也足够准确，所以可以根据弹性成本进行详细的比较，成本指标相对来说比较弱。但是如果随着销量的加大，为供应商提供供应需求的同时，服务要求也被要求提高。但是根据企业生产产品的技术水平，社会中低端消费市场需求的技术含量并不高，基本上只要能够满足车辆性能的供应就能够满足消费者的需求，因此供应商的技术水平没有太多的要求。因为需要满足上文中进行分析提出的要求，企业进行了下图所示的对于提高供应商质量的开发流程。质量研讨及质量表现监供应货源控制控生产前沟通生产件报价会批准先期质量策采购决定划图3-2供应商质量的开发流程从上面的图表流程信息可以看出，进行供应商的风险评估时，主要是前期的产品质量计划和对质量进行监控的阶段。在前期的产品质量计划中，进行了五个阶段的划分：第一阶段是计划并确定项目类型；第二阶段进行产品的设计和开发；第三阶段进行工艺流程的设计和分析；第四阶段进行产品和工艺流程的确认；第五阶段对流程过程和结果进行综合评价以及改进。企业用评价加分或者扣分的方式进行项目的评估，但是这种方法的本质是进行采购成本的比较，根据经验判断法，让部门的相关负责人对其进行加分或者扣分，然后公布最终的结果，最后由管理供应商的管理人员进行数据的存档和维护。对供应商的评价结果进行评价的人员，主要由采购部门、生产部门、质量管理部门的相关领导进行综合评比和批准，质量管理部门和生产部门对评估的结果及业绩进行评价、核对，并对实施过程和最终的效果进行监督，提出合理的改进方法。在产品的质量监控阶段，明确主要采用对供应商的质量、效果监控，然后将相关的信息反映给相关部门和16 首都经济贸易大学硕士学位论文供应商的管理机构，方便以后供应商进行内容的核对，并能够对以后提高企业的质量目标、期望，为企业获得更高的利润。在评估的过程中，如果发现生产的不合格的产品数值较高，或者发货控制方出现了问题，风险评估的质量降低，企业会提交相关的质量报告，便于质量委员会进行有依据的论证。3.3A企业供应商选择方法（1）采购成本比较法A企业常用采购成本比较法进行零部件的采购和选择供应商，在控制采购成本的同时，要先确定质量、技术、交货期、服务方式和付款方式是不是和供应商的需求相匹配。在这种需求的基础上，进行多家供应商的对比，然后从中选出成本最便宜的供应商，便宜的价格包括他的销售价格、管理费用、运输费用和项目进行的过程中各种支出费用的总和。比如企业在进行招标工作时，由采购员、产品工程师、SQE组成的采购小组通过专门的会议进行讨论，经过各种数据分析出最可能合作的三家潜在供应商，然后经过技术评审和质量管理检测，确定三家供应商都满足合作要达到的需求。最后得到三家供应商的报价的时候，采购员可以运用企业原有的价格数据进行成本的比较。如果哪家供应商的报价合理，在不含税的情况下，满足目标价格，最后根据现有的采购流程和战略合作计划，得出了供应商A符合这次招标工作的需求。（2）经验判断法在选择供应商的时候，一般是根据企业本身的经验，直观的做出判断，选择合适的供应商，将招标作为基础信息，进行技术分析和业务审查，符合条件的供应商拥有的技术水平较高，而且成本较低，这种供应商就可以直接选择合作，而且这种方法也是常用来选择供应商的方法。A企业在进行电动新能源汽车车型的选择方面，为了让采购的成本变得更低，如果一些供应商将部分零件的标价制定的太高，那就可以考虑选择其他的供应商。要考虑缩短开发时间的因素，选择供应商的时候没有必要采用招标法，所以采购人员会根据以往的经验进行零部件供应商的选择，并将选择的供应商推荐给企业，所以这种供应商叫做第二家供应商，最后和第二家供应商进行价格讨论并签订合同。3.4A企业供应商选择主要问题一个制造企业想要发展的更加稳健和长久，就必须建立富有竞争力的零部件供应商管理体系。对于本文研究的A企业来说，核心的零部件不是本厂自己设计，而是靠供应商设计并开发，在项目比较集中的时候，零部件的需求量也比较大，所以管理供应商的体系必须完整和健全。选择的供应商的质量也要得到保障，因为供应商的质量对于企业的战略至关重要。整体而言，A企业进行采购的时候，会因为传统供应商选择模式的影17 第3章A企业供应商选择现状及问题响，着重关注采购成本，以至于忽略了能够影响企业发展的其他因素，因此也出现了更多的问题，所以企业对供应商的评价和管理制度比较靠后。3.4.1供应商选择指标问题（1）忽视了供应商不同零部件评价标准的差异性A企业生产的新能源电动汽车所需要的零部件的种类很多，而且各种零部件之间的关系都表现出了不同的特点。比如，电动机电气件的评价标准和电动机外围件的评价标准不一样，不同的零部件存在不同的性质，所以评价的标准也不尽相同。对于同一个零部件来说，不同供应商的需求不同，所以它的评价标准也不同。所以企业在零部件的采购方面，要根据具体的情况进行具体的评价和选择供应商类型。（2）供应商评价指标不够系统A企业制定的供应商选择标准，主要是从价格、服务和质量三个因素作为标准，但是这一评价体系从科学的角度分析还不够全面，因为没有将售后服务、研发功能技术等指标考虑进去。A企业到目前为止也没有成立属于自己独特的标准体系，因为过少的评价指标不完善，而且不能量化分析，这对于供应商的准确选择造成了绝对的影响。（3）没有建立供应商动态评价体系现代企业的分工和合作越来越显得比较重要，在这种供应链管理模式下，如果不能完全掌握供应链上下游的企业情况，很可能会造成供应链出现资金或者货源短缺的情况，会对对一个企业的生产计划和产品更新造成重大的影响。如果货源不能及时供给那么产品将无法按时生产完成，无法按时销售会对公司的经济产生重大的影响。在选择零部件的供应商还应该考虑其技术含量，如果是工业性比较一般的产品零部件，应该考虑人员流动性较低和人员技术含量一般的产品。但是对于技术含量比较高，应该加大权重，并在选择的时候要谨慎，可以适量投入比较大的资金。A企业在每年的汽车生产销售方面，在销售旺季就会遇到供货瓶颈货源不足的现象，这就说明在选择供应商时应该仔细慎重的选择。在选择供应商的时候，在满足技术和质量的前提条件下，在价格方面不应该过度苛求。近几年根据调查某些企业在国庆期间会遭遇到产能供给不足问题，只能被动的去催货，或者紧急考虑第二家供应商。3.4.2供应商选择方法问题（1）A企业在选择供应商和零部件的标准方面不会因为是不同的零部件和不同的零部件供应商而改变选择的标准。（2）A企业的采购部门在采购零件或选择零部件供应商时，应该积极的与生产部门、销售部门及售后市场积极联系，这样就会了解生产部门的需求，以及市场用户端的最大需求，采购的时候就会有目标性的选择供应商和零部件，这样就会为公司节省很大18 首都经济贸易大学硕士学位论文一部分资金开支并且会对以后的生产和销售工作做好良好的铺垫工作。在公司的产品在生产过程中，质量更加令人满意，产品的销售更加广泛，深得用户的信赖。（3）在选择零部件供应商方面，大多数企业选择经验判断法再根据以往的数据从成本方面、材料利用方面、生产销售方面综合考虑，从高到低依次选择，在选择权重方面主要存在的问题是比较过度依赖历史经验和采购本身的特点。2017年，A企业的市场调查报告显示有超过四分之三显示客户对企业乘用车品牌下的某一款车型的暖风机噪音投诉比较多。但是相比较之下，对商用车品牌的车型投诉比较少。但实际上这两款车型的暖风系统出自同一个供应商，而且产品的生产平台是一样的。这就说明了一个问题：针对不同的品牌和不同用途的车型，针对不同的用户选择的供应商应该不同，生产的标准应该有选择性，不能笼统的以一盖全。3.4.3供应商管理问题（1）与供应商之间竞争多于合作A企业在采购的时候会受到两方面的影响：一个是采购价格的考虑；另一个是与材料供应商之间的合作缺乏针对性，没有突出的特点。而这很有可能会造成供应商的管理系统中，难以形成有秩序、有明确分工的层级式管理梯队。这对供应商公司的发展管理会形成潜在的隐患，这些不良因素的来源主要是受到了传统多头采购模式的影响。在这种影响下会导致A企业单方面的通过供应商之间的价格比较而获得短期的最大获利，但是这对双方合作的长远利益起到了阻碍作用。在后期双方合作的过程中会花费更多的时间、资金和人力资源来处理后期产生的合作问题。这样就对双方的合作产生了极大的负面影响。比如：A企业的一款新型产品多功能商务车的驻车拉索在招标的时候，有一家本地供应商以绝对的价格优势成功中标，但是后续的问题可能比较多且很难处理。如果供应商提供的零件是比较小的种类，每一次出现故障需要产品升级的时候都会优先考虑优化此方面存在的问题。但是后续优化出现的设计改变会造成成本变化了，即使是一些小的变化（例如增加左右防错标识）在规模化的应用后都会产生巨大的成本增加，有的供应商会在此关键的时候提出高额的成本经费，完全超出了预算，就是趁火打劫。这样企业与供应商之间的合作关系会越来越变得生硬，造成恶性循环。企业为了不受到供应商的单独供应控制，会投入大量的人力资源，花费大量的资金去寻找第二个货源供应商，以保证自己的货源供给充足，不会受到单一供应商的货源垄断，胁迫公司满足任何无理成本经费增加的方案。（2）对供应商的管理没有针对性因为A企业和供应商的互动更多的体现在销售部门，而且这里的互动仅仅局限于订货收货信息方面，在这种情况下，供应商就难以及时全面的获取企业运营和发展情况信息，导致所制定和实施的策略不科学不合理。从A企业的实际情况来看，在进行运营和发展的过程当中与大量的供应商建立起相互协作关系，同时各个供应商对于A企业的重19 第3章A企业供应商选择现状及问题视程度存在明显的差异性，在这种情况下，A企业对于供应商的支持与管理存在缺失。仅仅采用相同的管理方式，导致一系列问题的产生，难以对于供应商做出系统全面的分析和评定。正因为如此，在进行运营和发展的过程当中所存在的各种问题难以被发现，对于企业发展造成极为不利的影响。就像A企业的线缆供应商，包括不同的资源，依次分布在不同的地区。从过去的供货情况来看，各个供应商的质量以及技术水平存在明显的差异性，然而A企业实际对于这些供应商进行管理的时候，区分管理存在明显的缺失，在进行新项目评审的时候缺乏针对性和目的性，导致事故等问题的出现。因此，需要在对于供应商进行管理的过程当中，做到因地制宜，提高针对性和目的性，不断促进质量水平的提高，促进各项技术不断实现革新和升级。通过科学合理的进行布置和安排，根据各个供应商的实际情况和需要，进行科学合理的管理举措和办法的制定与实施，保证各项运营活动的顺利开展。（3）买卖关系为主的合作模式造成质量成本较高A企业实际进行供应商选择的时候，所设定的质量门槛太低。在最开始的时候主要进行协作关系的建立，然而实际开展各项运营活动的时候，更加注重对于成本的管理和控制。在这种情况下，部分质量水平不高的供应商与企业建立起协作关系，导致退换货成本等显著增加。在这个过程当中，供应商的质量工程师必须投入大量的时间和精力改善现场。正是因为如此，不仅导致成本的增加，而且还导致产品营销的过程当中面临着更多的风险，导致售后工作量的显著增加。在风险水平显著提高的情况下，难以对于各种风险进行及时全面的管理和控制，导致更多损失的出现，不管是对于A企业而言，还是对于供应商而言，都受到极为不利的影响。（4）缺乏在供应链中的企业信誉管理对于企业而言，企业信誉为一项重要的无形资本。如果企业在进行运营和发展的过程当中有着比较高的信誉，逐步在市场当中树立起了良好的品牌形象，那么实际进行产品营销的时候各项工作的开展就将变得更加顺利，能够帮助企业更加科学合理的对融资成本进行管理和控制，帮助自身在市场当中占据更高的份额，促进自身实现健康迅速的发展。就A企业而言，如果自身要获得良好的信誉，那么离不开供应商以及客户的认可与信赖。然而，A企业实际进行运营和发展的过程当中，对于供应商信誉管理工作不够重视。比如，并没有对于采购员的商务礼节进行严格的规定和要求，由于一些采购员对于供应商态度不良等导致供应商产生不满等，这样对于企业的信誉造成极为不利的影响，使得企业在进行运营和发展的过程当中面临着更多的困难和阻碍。3.5A企业供应商选择问题原因分析3.5.1供应商选择目的关于关注成本20 首都经济贸易大学硕士学位论文对于企业获得高额利润，以及严格控制投入成本，从根本上算不了什么。A企业的需求很大，但是若想做到在客户心中成为优秀的品牌，就不能为了节省生产成本就牺牲产品质量，想要达到行业内的优秀品牌，就要从选材做起，选择良好的供应商是成功的第一步。不能只考虑供应商报价低廉就直接选择，低廉的价格未必带来好的服务，在后续开发中可能需要投入更多资金和时间用于解决因为选择低价零件所带来的隐患。即便产品可以按时交工，产品的稳定性也不能保障。质量检测不过关直接影响着产品的上市时间，且大量的质量隐患问题，会花费企业大量的时间和精力去处理，这在无形中增加了更多的成本投入，但是这样的环节里，会导致部分优质供应商因为价格问题而失去在供应链中的竞争能力。3.5.2供应商选择原则指导性不强目前，A企业的供应商选择标准没有量化指标，仅对技术和质量要求设置一个门槛，对于满足这些门槛的供应商只考虑价格因素。没有考虑因为产能瓶颈，质量缺陷带来的维护成本及品牌声誉损失和具有技术优势产品来带的更高客户满意度。与此同时，也不利于与供应商建立与发展良好的合作关系。在现行的大供应链环境下，供应商管理的作用日益凸显。公司不仅要支持外部资源和供应商，还要建立零配件供应商的科学意识和真正意义上的相互信任与合作，资源共享，以获得最大利益，与供应商实现双赢。3.5.3供应商选择策略针对性不强在零件供应商选择和零件采购的时候，A企业采用同一种采购流程，使得目标缺乏针对性，同一标准并不能适用用途所有的零件，所以一部分供应商并不能完全满足企业要求。此时应该针对不同零件不同特征进行分类，对技术的难以程度进区分，针对P（价格）、Q（质量）、T（技术）、S（服务）四个方面进行相应策略的制定，这样可以提高采购效率，降低成本，缩小因选择不当而造成的企业经营风险。以A企业的一个案例为例，在指定车型燃油泵的选择中，企业没有对其进行特征和功耗的分析，直接利用采购的统一标准进行选择的，只对供应商给出的价格进行大量的对比，在选择中没有考虑燃油泵的环保问题，也没有研究燃油泵的性能保证。最终在三家燃油泵的供应商中选择了报价最低的富奥金狮作为企业的供应商，但是在最后产品的生产中遇到了很大问题，其性能不能达到预想的效果，市场表现不佳，维修问题频出，为企业带来了许多麻烦。3.5.4供应商选择战略性不强良好的战略合作在供应商和企业发展之间有着十分重要的作用，战略合作可以将企业进行分散，并使其融入整个供应链之中，从而使得产品技术的资源和信息的共享，加大当前供应链在宏观市场中的发展优势，也可以使得企业用最小的成本和转化成本进行21 第3章A企业供应商选择现状及问题发展，以得到成本优势的一个方法，这样的战略合作可以使得供应商和企业得到双赢。一般来讲，企业会将核心零件的供应商作为企业的重要战略发展合作者。而A企业在部分零件方面会有重要的战略合作，大部分核心部件却并没有发展和寻求战略合作的供应商，例如在电动机的动力上具有较大影响的电机线路，零件的质量直接影响着经济性能和排放量，但是国内能够自主研发电机线路的供应商寥寥无几。一般来说，在一个项目的设计研究阶段，通常在零件加工选择供应商时，会优先考虑具有可以设计和修改技术的供应商去做样机，这样可以增强整机的性能。但是在供应商的选择上，却不一定选择这样的，价格问题依旧是企业考虑的第一要素。例如，在电动机的研发中，发现进气管在匹配电机使用时完全达不到研究期间所涉及的电动机性能水平，后期需要进行大量的调整工作，在调整过程中需要大量的人力物力，同时加大了经济投入，严重影响项目的进度。针对那些在销售旺季时会严重供货不足的厂商，应该优先建立良好的战略关系，在新项目的招标中可以适当的给予一些优惠，让供应商在做长期合作的风险评估时可以确定合作关系，极大地减低销售旺季因供货不足导致的停线或是催货成本。3.5.5供应商选择评价体系不完善经过上文分析，A企业在指标和方法上具有以下问题，本文将针对以下问题进行解决：（1）指标比重确定比较随意。公司制定指标较为主观，不能客观完整的反映该企业对于A企业的贡献优劣程度。本文将通过全面的分析将指标权重进行科学有效的计算，以便达到结果的客观公正，可以真实有效的反映实际情况。（2）评价指标体系单一。以手机为例，物质材料具有很大区别，在不同物料上选取供应商的标准不同，需要分派的权重也不同。一个体系很难反映出所有不同种类物料的信息，所以，本文将针对物料的不同特征进行归类，在针对不同的供应商进行指标的确定。（3）评价过程不科学。A企业先行的评价体系就存在这样的情况。该企业通过对各指标打分，计算加权来对比分析各供应商的企业优势。这样的评价方式过于主观，难以衡量出各供应商的真实水平。这种方法缺乏科学依据，相近但不同的量化水平在区分时十分有难度。故本文建议应用多指标综合排序法对各供应商的数据进行分析，从而得出更为客观的评价。22 首都经济贸易大学硕士学位论文第4章A企业供应商选择体系设计4.1A企业供应商选择体系的原则与步骤4.1.1A企业供应商选择指标设计原则（1）基于战略角度的原则a.区别对待。在供应商的选择上，要以发展自身的业务为关键来进行供应商的选择和合作，因此在选择供应商时不能够仅仅考虑满足供需这一条件。对于市场上大量的标准化零部件，则在选择供应商时更多的考虑降低企业成本。b.目标最优化。虽然通过参考更多的供应商，能够做出更有利的选择，不过，供应商的数量并不少，而且供应商覆盖全球，要对如此众多的供应商进行全面的评价然后做出选择，是不切实际的，并且大量的调查会带来高额的成本负担。以此，在进行供应商选择时，企业应该以目标最优化为原则，从多个目标中选择，这样能够选择出A企业最好的合作供应商，并且实现企业采购成本的降低。（2）基于供应商的原则a.市场竞争力原则。在进行供应商的选择时，要挑选那些实力强劲、市场资源较大并且在核心竞争力方面比较突出的供应商。与这类供应商合作，一方面能够确保采购零部件的质量，另一方面还能够借助供应商的优质资源，为企业自身的发展提供外在的助力。b.企业文化一致原则。每个企业都有着自身的企业文化，而两个企业文化的相似度，是关系到两个企业是否能够有效的开展合作的前提。因此，在选择供应商时，要参照供应商的企业文化，确保与本企业文化的一致性，能够减少合作中的摩擦，提高合作质量。c.基于采购企业的原则。与供应商之间的合作，最关键的就是采购业务的开展，因此，采购企业能够保证采购的质量等方面满足需求，是关系到企业生产、销售等一系列过程的核心。一般来说，要重点关注采购的数量、质量、时间、价格以及地点五个方面。4.1.2A企业供应商选择步骤依据供应商评价体系方面已经发展建立起来的相关研究理论，这篇文章在进行供应商评价体系构建工作的时候，依据相应的流程来展开，其基本内容可以概括为：第一，进行专家团队的发展建设，专家团队的成员数量为40人：7名采购经理，7名供应商合作专员，8名供应商质量经理，6名研发工程师，6名项目经理，6名质量策划经理。23 第4章A企业供应商选择体系设计第二，在进行评价体系指标发展建设的过程当中，可以从专家团队获得指导和建议，通过调整，最终确定最适宜指标的评价标准。第三，进行指标比较矩阵的构建，这个过程当中借助于专家团队头脑风暴会议实施对比分析，获得更加科学合理的两两比较矩阵。第四，对于指标权重进行计算，同时进行一致性检验与修正。第五，进行供应商履约情况信息的获取，定性指标请与之相关度最高的专家进行打分，定量指标直接用搜集到的数据。第六，借助于多指标排序法对于所获得的数据信息进行研究和分析，获得所有供应商的综合分析评定分数，得到最终的分析评定结论。建立专家团队建立评价指标体系建立比较矩阵权重计算搜集原始数据数据处理、得出综合结果图4-1供应商选择步骤4.2A企业供应商选择体系的建立4.2.1明确指标构建流程实际对于指标体系进行规划和布置的时候，首先对于构建流程进行界定，才能够使得指标体系足够科学完善。24 首都经济贸易大学硕士学位论文首先，进行战略目标的设定。实际进行运营和发展的过程当中，各项运营活动的开展都围绕战略目标来展开。其次，借助于平衡计分卡对于战略目标实施分析和研究，依据相应的标准对指标进行类别界定和划分。其中，A企业关键指标为生产总指标，参考A企业指标对于供应商指标进行细分。一方面，积极征求供应商的意见和建议，全面把握电动新能源汽车制造所具有的基本特征；另一方面，依据专家的意见，使得二者实现有机结合，使得供应商指标的划分更加科学合理。在这个基础上，对于供应商指标进行筛选，相应的获得关键指标，在这个过程当中，供应商评价选择人员参考企业战略目标、生产计划和生产状况，实施系统分析，获得最理想的关键指标。参考所获得的关键指标，对权重进行界定，确定适宜的评价标准。再者，借助于模糊评价研究法，对于供应商实施绩效分析和评定，交换供应商和管理层的意见，根据实际情况，进行进一步改进和优化。进行供应商评价指标的初次选择和设定，需要分析的因素可以概括为：一方面，战略目标。参考战略目标进行所有的绩效指标的设定；另一方面，部门绩效指标。通过进行绩效指标的合理选择和利用，对于供应商工作完成情况做出及时全面的分析和评定；此外，还包括电动新能源汽车制造，归纳和总结电动新能源汽车制造所具有的基本特征，在这个基础上，进行适宜指标的选择和利用。最终形成科学合理的考核指标，其基本内容可以参考表格4-1。表4-1供应商评价指标体系目标值一级指标二级指标质量保证体系质量层面合格率样品表现价格竞争力价格层面降低成本率供应商评价指标付款条件交货及时率交货层面订单提前期批量柔性服务层面沟通有效性25 第4章A企业供应商选择体系设计响应速度设计可制造支持4.2.2模糊评价法确定供应商绩效考核的评价模型第一步：模糊评价法确定绩效考核的评价模型流程模糊评价法是借助模糊数学概念，对实际问题的综合评价提供一种考评方法。应用模糊数学关系合成原理，从多个方面综合评价事物的隶属等级，站在多因素视角将一些不易定量和边界不清的因素定量化，提供较为准确的评价信息。根据模糊评价法的具体步骤，构建供应商绩效评价模型。（1）确定模糊评价指标集确定模糊评价指标U={U1，U2，,,,Um}，形成影响供应商评价的主要指标集合，因素囊括了质量指标、价格指标、交货指标、服务指标等四个方面的指标。（2）确定指标等级的评价集确定指标等级的评价集V={VI,V2，，，Vn}，评价单独从某一因素出发，确定评价对象的评价集合V隶属度。定性指标的隶属度用模糊统计方法求得，模糊统计是由专业人员或与评价问题方面的专家根据判断等级对评价对象一一打分，本文设定4个等级即：V1代表优秀，V2代表良好，V3代表一般，V4代表较差。分别对分值区间进行对应，规定的分值区间分别为优秀(100-90)，良好(90-80)，一般(80-60)，较差(60-50)。（3）确定各评语间的权重集利用层次分析法求得供应商评价指标各层次的权重集W，它代表评价因素或指标在与之评价对象的相对重要程度。（4）确定隶属度和评价矩阵首先由专家组按照等级评价各层级指标，再统计各评价指标的等级个数，那么rij=判断某指标属于vj专家个数/专家总数。则评价矩阵R为：（4）运用层次分析法确定各因素权重W={Wl，W2，，，Wm}；最后作模糊变换，综合评判。根据Y=W·R计算结果，对绩效考核模型作出具体评价。第二步：运用绩效考核模型对A供应商进行绩效评价A供应商是国内知名的电气设备生产厂家，根据A供应商近阶段的工作表现，对其绩效进行评价。首先对其考核者进行选择，应具备以下三个条件：26 首都经济贸易大学硕士学位论文①考核者要有较长时间和足够条件对供应商的工作实况做具体观察；②考核者拥有将观察所得结果转化为实用考核信息的能力，并将可能产生的误差处理到最小；③考核者公平公正，愿意提供供应商真实的绩效考核结果。笔者根据360度的评价准则选取出以下考核者，分别是企业领导层、一线员工、质检工作人员、生产专家、消费者等五个方向对A供应商绩效进行考核。综合考核者的评价结果，依据模糊评价法的步骤，建立A供应商的绩效评价。（1）建立A供应商的绩效考核隶属度依据供应商评价模型，实施模糊综合评价方法具体步骤，首先向8名绩效考核评价人员发放问卷并进行填写和回收，根据A供应商实际情况做绩效评价，最终统计出指标隶属度，结果如表4-2。表4-2A供应商的绩效考核隶属度表一级指标二级指标及权重优秀良好一般较差质量层面合格率00.10.90质量保证体系00.20.80样品表现00.50.50价格层面降低成本率0.10.60.30工作投诉次数0.20.80.0付款条件0.50.20.30交货层面交货及时率00.30.70工作定价情况00.60.30.1信息收集反馈0.20.50.30服务层面熟悉度0.40.50.10团队协作000.40.6培训参与度000.60.4（2）模糊评判数据结果：质量层面B1=(00.28180.71830）客户层面B2=(0.35530.44060.20410）内部流程层面B3=(0.02570.40860.53820.0276）27 第4章A企业供应商选择体系设计学习层面B4=(0.12600.15750.32190.3945）准则层权重计算如下：W=(0.49590.13530.25000.1188）00.28180.718300.35530.44060.20410R=0.02570.40860.53820.02760.012600.15750.32190.3945B=(0.05600.32020.55660.0538）G=B·VT=(0.05600.32020.55660.0538）·（90806050）=66.74（3）根据评价结果进行绩效改进根据以上评价结果A供应商的绩效评价得分为66.74，然而根据与其他供应商得分比较，得出相应的选择结果。引入供应商评语集本文将供应商指标评价语集定为V={优秀，较好，一般，较差，非常差}，等级状态及相应的评分区间见表4-3。表4-3风险等级划分风险等级ABCDE分数85-10070-8460-6940-590-39A供应商的绩效评价得分为66.74，别列入一般供应商。A企业制定相应的供应商策略，是为了更好地服务于企业的采购活动。同时，采购行为又在很大程度上会制约和影响供应商之间的关系。依据上文分析的三种主要的等级策略和替补策略，便可以制定相应的选择方案。28 首都经济贸易大学硕士学位论文第5章A企业供应商选择策略优化供应商选择策略，是实现供应商合理选择的必要条件。随着A企业管理的扁平化，对零部件供应商选择的管理组织也要扁平化，只有这样才能够充分调动供应商选择部门员工们的积极性及主观能动性。首先，要强化供应商选择管理部门在公司中的职责，根据零部件的分类对应确定专业、专门的评估人员，充分发挥评估和采购人员的特长，避免在进行零部件选择时机械谈判、生硬砍价、不顾零部件质量一味追加低价格，损害公司与供应商之间的关系，同时给公司带来很大的负面影响。其次，要规范和明确零部件供应商选择部门的决策权，即供应商开发、选择、评审的权利；确定招标方式的权利;对于不合适的采购申请可以质疑的权利;监督与潜在供应商的权利。最后，要改进供应商选择管理制度，保证供应商选择管理部门能够从企业出发，为企业节约每一分钱，严把零部件选择质量关，建立健全长期有效的供应商战略合作关系，这也成为本章研究的重点所在。5.1转变供应商选择思想，明确供应商选择目的5.1.1降低成本，从而获得规模经济效益随着时代的不断发展和进步，市场竞争也变得更加复杂，如今，市场竞争更多的体现在供应链间。特别是现代物流业在获得全面发展的情况下，基本上所有的企业都对于供应链管理引起了更高的重视，而企业间分工协作关系的加深就是最佳印证。对于电动新能源汽车企业来讲，零部件的种类十分的多样，假设各种零部件都通过自己进行加工，那么，将导致巨大的浪费。同时，零部件生产企业在进行零部件加工制作的过程当中拥有更多优势，不仅能够保证零部件产品质量，而且，还能够更加严格的对成本进行管理和控制。整车加工企业在进行运营和发展的过程当中，需要积极进行精益化管理，进行科学完善零部件采购体系的发展建设，通过科学合理的进行规划和布置，在保证产品质量的基础上，严格管理和控制成本费用。5.1.2降低风险，保证企业核心竞争力的提升在专业化程度不断加深的情况下，各个企业在进行生产经营的过程当中与市场产业建立起更加紧密的关系。电动新能源汽车企业在进行运营和发展的过程当中，对外采购零部件，能够使得核心业务获得更多的人力物力支持，促进自身核心竞争力的不断提高。同时，通过对外采购零部件，也可以帮助企业更加及时严格地对各种风险进行管理和控29 第5章A企业供应商选择策略制，使得自身在市场竞争当中更加自主，促进企业规模精简化，核心能力也随之不断得到提升。5.1.3加快新产品的上市如果在生产组装电动新能源汽车零部件的过程当中，采用粗放式生产模式，那么将导致整车产品生产周期的延长，不利于竞争力的提升。而如果对外采购零部件，那么整车产品新品就能够更加迅速的实现上市，帮助自身在市场当中占据引领地位。5.2深入分析企业战略，优化供应商选择原则（1）全面性原则在选择和利用各项指标的时候，需要保证指标能够体现出供应商不同方面的基本状况，进而获得更加准确全面的分析和评定结果。（2）可操作性原则在选择和利用各项指标的时候，需要保证指标能够便于日常对供应商考核的操作，严格控制指标数量，保证分析评定工作的高效顺利完成。（3）数据可得性原则在选择和利用各项指标的时候，需要保证指标相关数据信息能够顺利的获得，进而保证后续分析评定工作的稳定有序开展。（4）适应性原则在选择和利用各项指标的时候，需要保证指标与企业战略和所处行业地位相适应。5.3深入分析采购物料特点，增强供应商选择策略针对性市场在不停的发展变化，即便当下处于领先者的企业，也未必能一直独占鳌头，从市场来看，价格是购买力的最直接影响因素。针对供应商的选择中A企业需要根据不同部件的特点，进行具体分析，并制定相关策略。（1）针对底盘电动机部件的策略需要对供应商的管理和选择进行严格把控。此类零件需要高精度要求，3C类零件需求较多，对安全性要求也很高。A企业需要通过招标的方式去吸纳本行业领先的潜在供应商，通过招标选出出价较低的供应商。A企业需要在与合作方互惠共赢的基础上实现产品和新品的开发和创新，建立战略合作伙伴关系，共同分担行业风险。例如在车用平台中，后桥供应商与上海汇众、底盘ABS供应商与博世之间的合作关系。（2）针对内外饰件和饭金件供应商选择策略30 首都经济贸易大学硕士学位论文此类产品多选用本地供应商，或是本地有场子的外地公司。这样的选择方式是源于零件的特征，因为零件重量不利于长途运输，且零件所需技术不高。该企业应在选择供应商的时候优先考虑可在本地建厂的供应商进行招标，并选择出资价格较低的企业。本地资源有限成为零件供应商发展的限制因素，因此这类的产能都能大幅度提升，但是需要工程师指导，帮助提升控制能力。必要时，需要考虑多货源供货。例如A企业在选择车座舱时，山东的本地公司就有相对优势。（3）针对电器件供应商选择策略电器件供应商主要就是价格为主，电器件更新换代快，通用性较强，行业竞争十分激烈。A企业应用的定量分析的方法，这样的方法主要通过价格对比，这样的合作关系不牢靠，其实在分析选择合作伙伴时还可以应用招标法、ABC成本法等其他方法。目前A企业引入招标投资以期促进新车型媒体的发展，但是仅有几家公司参与其中，因此A公司需要引入更多的投资企业参与招标，为了实现此目的，A公司可以从产品本身出发，开发产品优势，同时让产品价格吸引力，这样才能更公平更合理。5.4稳定供应合作关系，增强供应商选择的战略性伴随着市场经济的快速的发展，供应体系的全球化大潮席卷而来，各国纷纷采取合资的形式入驻中国市场。各产业将各自供应商的选择摆在首要位置，当然以A企业关联企业为例的自主品牌成为宠儿，其次发展较为有实力的国外独资品牌也是被选择的对象。稳定且长期与供应商保持合作关系是供应商体系的必要保障。据调查显示，供应商的退出淘汰率是加强战略供应商深度合作的重要影响因素，为了稳定企业发展，应该加强与供应商的合作关系。采用核心零件自制，其他相关零件外包的发展战略，形成良好的合作关系。5.5借鉴供应商选择成功经验，构建科学选择评价体系借鉴国内外优秀企业的供应商选择体系，A企业的供应商选择体系主要从以下几个方面展开：第一阶段：局部实施新确立的方案。A企业指出，供应商选择体系的优化是在办公会进行审核后，在确立的初期，需要结合A企业所处的生产部情况来界定。然而在实施领域，往往会出现一些初期未能考虑进去的问题，这也会给A企业供应商选择体系造成影响。所以，实施A企业供应商选择体系优化举措前，需要选择一些较为典型的生产流程进行全新供应商选择体系的试用。对方案进行优化时，采购部门进行跟踪调查，发现问题后及时进行处理，从而避免A企业供应商选择体系优化的过程中出现不利影响。31 第5章A企业供应商选择策略第二阶段：完善方案的过渡阶段。确立新方案之后，A企业需要逐步开始落实。由于全新的政策在实施的初期阶段，会产生较大阻力，尤其是和供应商选择相关的问题。怎样顺利地进行供应商选择体制的过渡，将生产工人的抵触情绪控制在一定水平，引导生产工人接纳新的方案，这也是该阶段需要重点考虑的问题。A企业需要整理好优化的方案，然后与A企业的高层管理者进行有效沟通，使其了解A企业所有生产工人工作环节的积极性，进而为A企业运营效率的提升创造有利条件。依托具体的交流沟通活动，获取高层管理者的支持。第三阶段：针对供应商选择体系的风险控制。尽管优化之后的方案在设计的初期阶段，会对A企业展开全面深入的了解，然而对内容进行优化时，需要结合A企业的实际状况以及需求来确立，无可避免地会出现一些未想到的问题。尽管A企业在实施全新的供应商选择体系前，在部分岗位进行了试用，发现的问题都进行了解决，但部分问题并不是短期就能完全解决的，对供应商选择体系优化之后，部分问题还会持续产生。所以，A企业对供应商选择体系进行优化之后，需要对风险进行具体控制，从而构建一个完善的风险控制体系，为信息的畅通提供有利条件，进而确立一套完善的信息反馈体制，确保优化后的供应商选择体系能够顺利实施。第四阶段：供应商选择体系的整体评估。A企业实施优化的供应商选择体系后，最终的环节便是对效果进行评估。A企业可以依托生产工人的反馈、抽样调查等多种模式进行评估，从而明确生产工人对优化后的供应商选择体制的接纳程度等信息。然后，参照评估结果，对优化后供应商选择体系的具体状况进行修正，从而使其在后期阶段取得更加可观的效益。整个体系在实施过程中，离不开相关主体的监督，这样才能为整个体系的稳定发展提供有利条件。32 首都经济贸易大学硕士学位论文第6章A企业供应商选择保障措施6.1改进供应商选择管理组织和制度要保证能够更加合理有效的进行供应商选择，则必须要有相关的管理组织和制度作为基础。A企业在不断的发展中，其管理模式逐渐向扁平化发展，而为了能够适应这一转变，提高供应商选择部门的能动性，扁平化的管理方式也应该运用在供应商选择管理组织上。要实现这一转变：第一，要对当前的供应商选择管理部门给予明确的职责范围，并且要积极的发挥专业人才的作用，通过对零部件的划分，来划分对应的专业人才，才能够保证在零部件选择、与供应商谈判等方面保证工作的顺利开展，也才能够在保证零部件质量、提高谈判效率、降低零部件成本的同时，维护和促进供应商关系；第二，对该部门所拥有的权利进行明确规定，主要是决策权方面，其中部门的决策权包括：开发、选择供应商的权利、招标方式的选择的权利、质疑存在问题的采购的权利、对供应商的监督权力等。第三，对当前的选择管理制度做出跟进一步的改进，部门的一切活动，都应该以降低企业成本、提高企业零部件质量为目的。在供应商的选择上，要充分的做出对比，从零部件的质量上对比，保证选取质量达标的产品，在此基础上对比价格，选择价格较低的产品，然后对比供应商的资信，选择资信较高的供应商，并保持长期的优质合作。6.2提高供应商选择人员的综合素质人才是企业最关键的资源，对于A企业来说也是如此。在策略选择上，必须依靠人才的专业技能来实现，而在采购阶段，也只有专业人才才能够保证这一过程的顺利完成。A企业在人才队伍的建设上，一是要确保人才队伍的综合素质较高。要通过加强培训，实现员工综合素质的提升，并且帮助员工建立长期的职业规划，让他们能够感受到企业给予的关注。另外，企业还要加强对人才队伍专业素质的提升。在专业素质的提升方面，一是要适当的增加给员工的培训机会，让员工能够在服务企业的同时，满足自我发展的需求，并且提升自身专业技能，进一步更好的服务于企业；二是为员工提供更加规范化的要求，确保员工能够在外部的监督和约束下提升自身独立完成复杂工作的能力；三是还要通过为员工提供更加优厚的福利，以及一系列有利于员工自身发展的措施，来吸引外部人才的进入，以及避免内部人才的流失，从而保证企业人才队伍的长期发展。33 第6章A企业供应商选择保障措施6.3加强对供应商的管理和维护供应商与企业之间良好的合作关系，是保证双赢的基本前提。通过更好的管理和维护供应商，保证优质的供应商与企业达成战略合作，增强企业在供应商方面的竞争优势，通过充分的利用供应商的资源，提升企业对市场开发的能力，从而从整体上提升企业的竞争实力，在降低企业整体成本的同时，提高企业产品质量。第一，供应商管理组织结构的创建。虽然A企业当前已经实行了专业化分工，不过，对于供应商选择部门来说，应当将专业化分工进一步细化，通过供应商的分类，甚至是采购零部件的分类，来实现更为细化的分工，从而搭建更为专业的团队，形成采购部门主导的供应商管理组织结构。第二，共享信息。要保证双方更加良好的合作关系，就要保证双方信息的共享，在共享信息的基础上，能够加深双方互相了解，能够在了解各自需求的同时，提供更为针对性的服务，确保供应链创造最大的价值。第三，开放的产品设计。要能够更快的实现产品研发，降低研发中的成本，提高研发效率，就要在产品的设计阶段更加的开放，引入供应商的参与。通过让供应商参与进来，能够依靠供应商的专业知识，以及供应商的零部件相关信息，提升研发进度，更好的认识到研发中零部件所能够达到的效果，并且能够让供应商更准确的进行零部件的生产，从而最终实现了研发实现更加快速的生产，缩短了产品的研发和生产周期。第四，增强企业文化融合。对于一个企业来说，企业文化的作用越来越重要，而且两个企业的合作，是建立在企业文化的认同上的，因此，增强与供应商的企业文化的融合，能够避免A企业与供应商之间由于文化隔阂而带来的合作阻碍，从而提升合作的效果。第五，完善绩效评价管理机制。要保证与供应商更好的合作，确保能够在合作中获得更多的优势资源，就要完善相关的绩效评价管理机制，确保能够更为全面完整的评价供应商，能够运用评价结果，对供应商起到激励和约束的作用，从而达成更优质的合作关系，实现A企业与供应商的双赢效果。34 首都经济贸易大学硕士学位论文第7章结论与展望7.1结论随着时间的推移，电动新能源汽车行业企业在进行运营和发展的过程当中面临着更加激烈的市场竞争，在现代物流体系的前提下所发展起来的供应链管理模式也逐渐发展完善，大量电动新能源汽车制造企业对其实施优化整合，把过去常规性业务分包给供应商，为核心技术的革新与升级提供更多的人力物力支持。在这种情况下，选择零部件供应商变得十分重要，怎样积极的与零部件供应商进行相互协作，对于供应商做出及时全面的分析和评定，使得电动新能源汽车供应链的竞争力不断实现提升，逐步变成电动新能源汽车制造企业需要积极应对和处理的问题。而且，对于企业而言，采购十分重要，运作质量在很大程度上决定企业的生产状况。企业要想不断提高自身竞争力，那么，就必须进行科学完善采购流程的设计与利用。在对于供应商的评价和选择的过程当中，要想做出正确合理的决策，那么，需要对于供应商管理以及选择理论进行全面的了解和把握，尤其是选择的指标以及方法。因此，这篇文章在前半部分对于相关研究成果以及研究理论进行了归纳和梳理。但是，要想使得实际问题得到妥善的应对和处理，仅仅依靠理论是远远不够的，需要将其与实践有机的结合起来。文章实际对于课题进行研究和分析的过程当中，供应商评价因素的多元化的基础上，进行了层次分析的评价方法的引入和利用。7.2研究局限不可否认，供应商评价体系同样具有一定的缺陷，尽管在分析评定各项指标的过程当中借助于相对标度实施测算，在这个过程当中将不可避免的受到主观因素等的影响，所以，分析测定结果的准确性有待进行进一步提高。在评判准则层当中所涉及的指标十分繁杂的情况下，在借助于供应商评价体系处理各项问题的时候难以获得理想的效果，因此，实际进行各项评估工作过程中必须有针对性和目的性的进行分析评定方法与手段的选择和利用，从而切实保证分析评定结果的准确性。从整体上来看，供应商评价体系具备诸多优势，能够进行递阶层次模型的构建，使得各项决策的制定获得一定的参考与指导。35 第7章结论与展望7.3研究展望需要特别指出的一点就是，文章当中制定的供应商选择策略主要研究了流程，实际进行评价指标进行选择和设定的时候，忽视了部分主客观因素，导致理论分析结果准确性降低。供应商评价的指标十分多样，制定的各项策略同样各有优劣，在接下来的研究当中必须继续加以改进和优化。36 首都经济贸易大学硕士学位论文参考文献[1]AliKokangul,ZeynepSusuz.IntegatedanalyticalhierarchprocessandmathematicalProgrammingtopartssuppliersselectionproblemwithquantitydiscount[J].AppliedMathematicalModeling,2016(33）:1417-1429.[2]Geringer,J.M.(2016).Jointventurepartnerselection:Strategiesfordevelopcountries.Westport:QuorumBooks.[3]Kumar,PremVratb,R.Shankarc.AfuzzygoalProgrammingapproachforvendorselectionprobleminsupplychain[J],ComPuters&InudsrtialEnglneering,2004(46):69一85.[4]Lewis,J.D.（2016）.Partnershipforprofit-structoringandmanagementstrategicalliance.NewYork:TheFreePress.[5]Ossadnik,W.(1996).TheoryandmethodologyAHP-basedsynergyallocationtothepartnersinamerger.EuropeanJournalofOperationalReseareh,88,42-49.[6]Yahya,s.&KingsmanB.VenderratingforanentrepreneurdevelopmentPrograjrn:astudyusingtheanalytichierahyProcessmethod[J].JournalofOperationalResearehSoeiety,2017(50):916-930.[7]陈思云，邹艳.供应商选择方法应用研究[J].商品储运与养护,2017,30(8).[8]陈实.供应链中供应商的评价与选择[J].工业研究，2017(5):31-35.[9]何炬.供应链管理中的供应商选择机制.科学学与科学技术管理，2017.9.[10]廖文辉.供应链环境下的零配件供应商综合评价体系的研究[D].浙江大学，2006(2)[11]吴敏，徐玖平，制造型企业战略联盟中供应商选择的、TOPSLS-AHP模拟，，模型及实证分析[J]，软科学，2017（4）:19-23.[12]丁立言，张铎.物流系统工程[M].清化大学出版社2017.[13]邓铁军.浅谈供应链管理环境下的供应商选择策略阴[J].中山大学学报丛论，2017(8):86-90[14]张秋生.南钢的招标工作法[J].企业改革与管理，2017,(1):50-51[15]宋玉卿.所有权总成本应用局限性探析[J].物流技术，2017,4:44-46.[16]杨建刚.人工神经网络实用教程[M].杭州:浙江大学出版社，2001.[17]孔原，刘览.基于BP神经网络的供应商评价方法研究[J].价值工程,2007(6).[18]刘琴.选择供应商一建立双赢模式[J].中国流通经济，2001,(4):43-45[19]纂振法，程钧漠，徐福缘.供应链中供应商评价模型的构建及优化选择阴.山东工程学院学报,2002,(3):61-64[20]罗如学.FT摩托车公司供应商选择研究[D].昆明:昆明理工大学，2017,6.37 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