后备人才的考核与管理

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1、始终坚持“能者上，平者让，庸者下”的用人原则，具体考核：1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》；2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格

2、；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。5、退出、处罚机制：（1）梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；（2）培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；（3）未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。6、制约、防风险机制：考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订

3、相关《培训协议》、《保密协议》，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。当然最终希望此类人员的离职能做到“好聚好散”。为适应本企业人力资源战略规划的要求，合理开发、培养后备人才队伍，加大人才库储备的力度，进一步建立和完善企业的人才梯队，选拔优秀的人才，为企业的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定《后备人才的考核与管理制度》。1、制度适用范围本管理制度适用于企业本部所属各科室、车间及各子公司。2、相应管理职责2.1人力资源部作为后备人才培养的主体组织协调部门，负责后备人才的跟踪监督、考核与管理；2.

4、2人才梯队建设管理与考核采取经济责任制，企业本部所属各科室、车间及各子公司负责人作为人才培养的基地领导者，负责配合人力资源部进行后备人才的考核与管理工作；2.3“传帮带”角色的师傅要以身作则，尽心尽力配合相关部门做好对“徒弟”的培养与考核管理；2.4“后备人才”自身必须严格律己，服从安排和管理，努力提升自我；3、考核分类及办法细则所有“后备人才”在正式“顶岗”之前，各单位负责人及人力资源部要对其进行严格的考核和定位。3.1按照考核时间constructionqualityacceptanceandassessmentRegulati

5、on(ProfessionalEdition)(DL/T5210.2-2009~DL/T5210.8-2009);1.9thequalitycheckoutandevaluationofelectricequipmentinstallationengineeringcode(DL/T5161.1-2002~5161.17-2002);1.10thenormsofconstructionsupervision,theelectricpowerconstructionsupervisionregulations分为：年中考核及年终考核；

6、年中时间及年终时间分布在半年度的月份及年底。年终考核是公司对“后备人才”年度整体工作绩效进行考评，而年中考核是为靠评结果“有待提高”及“急需提高”二类后备人员而设。3.2按照考核性质分为：转正考核与晋升考核；分别按公司招聘调配制度及内部晋升制度执行。3.3定期约谈：人力资源部定期组织对后备管理人才进行考察和面谈。3.4绩效考核：我们是生产型企业，同大家一样，公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的人员，其考核标准的权重也不一样，具体如下：个人绩效考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分，业绩分采用KPI指标考

7、核，能力分及态度分应用360度考核（后备人员数量不是很多，操作起来不算太复杂）经营管理类：业绩考核约占70％、能力考核约占15％、态度考核约占15％职能管理类：业绩考核约占50％、能力考核约占30％、态度考核约占20％技术类：业绩考核约占40％、能力考核约占30％、态度考核约占30％销售类：业绩约占85％其他约占15％（这个类似于不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，当然了，要在“不能把老鼠独吞”的前提下）3.5绩效评估：企业人力资源部负责对后备管理人才进行年度评估并做好评估记录。评估的主要内容包括：绩效考核得分、直接主管综合考评打分、行

8、为表现、业务能力、管理能力、组织协调能力的提高情况等。3.6实行“动态管理”考核对列入后备人才库的人才执行“动态管理”制度。每年年底结合人才梯队队伍变化实际情况和绩效考核结果，按照后备人才选拔程序适时调整充实后备管理人才队伍。4、结语