美的营销人才的变迁

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1、美的营销人才的变迁有人把美的集团喻为中国家电营销人才的黄埔军校，这点并不为过。经过不断的摸索、提炼和沉淀，美的集团形成了独特的营销文化，始终坚持变化中求发展，始终坚持人才美的营销人才的变迁有人把美的集团喻为中国家电营销人才的黄埔军校，这点并不为过。经过不断的摸索、提炼和沉淀，美的集团形成了独特的营销文化，始终坚持变化中求发展，始终坚持人才至上，是美的营销文化的灵魂；同时，市场竞争的合理性、人才流动的必然性，美的集团为同行业或跨行业都输出了大量的营销人才，为美的赢得荣誉的同时也招来了一些争议，这不是今天本文要探讨的内容。本文专门谈谈不同阶段下美的营销人才内在素质提升和变迁的问题。在笔者看来，美的

2、营销人才经过了五个阶段的变迁，不同阶段的人才与不同阶段的营销模式是相适应的，人员适应不了这种模式的变化就出现淘汰、冲突和剧变，这或可以为众多发展、成长中的企业提供很好的借鉴。第一阶段：开拓型人才。这个阶段的销售队伍以广东顺德本地人选为主，较好地适应了走向全国、布局中国的销售理念。这类人才具有广东本地人那种勤奋、富有创业精神、敢想敢说敢干、头脑灵活的特点，但不足之处是整体文化水平不高，有的甚至普通话交流也不利索，但那时的市场经济发育并不完整、市场竞争也不充分，搞定关系大户就成了当时的主要销售模式，销售人员的主要工作就是把货订出去把款收回来，把主要负责人吃好、喝好、陪好，灵活地运用一些销售潜规则，

3、就能搞定国营性质的分销大户。所以当时的销售人员谈不上营销手段的创新，只要盯着总部生产出来的产品，把货卖出去就是好手。这个时期，公司对业务员的管理也是粗放式的，对他们干私活也是睁只眼闭只眼，管理并不到位。期间销售队伍也不大稳定，销售人员很容易摇身一变成为个体老板，好多人是赚鼓了腰包就走人。第二阶段：素质型人才。上世纪九十年代末，以方洪波为总经理的营销管理高层颇有远见地提出了“营销队伍素质化”的问题，这个问题简单成一点就是：新营销人员的入门门槛是大学文化水平。这个阶段，营销人员来自全国各地或同行业，在营销思路、营销方法方法上带来了激烈的碰撞，产生了有机的融合。以空调事业部为模版，快速地复制到其他事

4、业部，美的集团很快走向全国省级、中心城市建立办事处性质的区域管理机构，并长期派驻营销人员，总部提出了“精耕细作、得渠道者得天下”的理念。这个阶段的营销人总体表现为：有活力、思维敏捷、能言善辩、各显神通，主要工作是抢回款、建网络、卖库存，以结果论英雄。因为区域划分不具有科学性，销售任务和市场基础也大不相同，一刀切的考核模式让队伍里不可避免地产生不少“营销业绩暴发户”，在平行的队伍里他们获得的奖金自然就比别人要高出一筹，收入上的悬殊也滋养了营销队伍的不良习气，不少人员就过着白天跑路、傍晚喝酒、夜晚斗牛的生活。这个时期营销人员的能动性得以暴发，以空调事业部为例，不足百人的营销队伍为美的空调年销量快速

5、突破百亿、杀进全国五强立下了汗马功劳。第三阶段：复合型人才。XX年后，方洪波总经理等人居安思危，不满足现状，明确树立了“美的唯一不变的就是变化”这一营销管理理念，这个阶段对营销人员的要求又上了一个层次，公司在人才梯队的建设上也有了新认识，把营销人员的招聘目标放在了重点甚至名牌大学的毕业生身上，如果受聘人员在学校就是个活动积极分子或者多面手的学生，那就很受欢迎。这个阶段的营销人员已经抛弃了“只会埋头拉车，不会抬头看路”的特点，开始在品牌推广、品牌建设、品牌维护、人员培训和传帮带、产品售后服务的重视上大有长进，这个阶段最大的一个特点是严抓区域物流动态、打击窜货，严刹此区域伤害彼区域的歪风，考核不再

6、唯一性地以业绩论英雄。第二个特点是营销人员对售后服务认识上飞跃，把售后服务当成营销不可分割的一部分，并把这个理念自觉地运用到各自的营销行为中，从而加深了产品知识的学习，更为关注总部新产品的研发、推广，并把新品、把快速满足消费者的需求作为市场竞争的利器。可以说，美的营销队伍良好的职业操守在此阶段得以形成。第四阶段：经营型人才。以空调事业部为例，这个阶段随着区域制冷销售公司的设立而带来了新的变化。实体公司的出现，对营销人员又提出了新的要求，这个基本要求主要体现在营销负责人身上，即要有大局观、成本意识、有经营头脑、有税务法规、劳动法规等法律常识，同时要有危机事件的处理能力，作营销主要负责人，当地的总

7、经理对品牌发展与规划、广告投放与执行、产品进销存、财务预算、毛利率、人员稳定性都要负起责任来，但是一些核心权力仍由总部掌管。这个阶段不是要求每个人都是全才，但明确要求每个人必须是学习型的营销人才。第五阶段：区域战略型人才。XX年至今，新的市场问题凸显：寡头竞争加剧、人力成本和物流成本在攀升，产品与服务严重的同质化，典型拉动家电行业的房地产业发展巨大的不确定性；同时随着互联网购物对传统销售的冲击，需