大区总监的四大角色

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1、大区总监的四大角色　　前不久在广州的一次培训上，我和某著名家电公司副总沟通，这家公司以终端策略见长，经过1997年以来的渠道变革，现在“意气风发”，不断壮大，成立了八大事业部。以前他们是设大区总监的，现在没有总监了，于是询问原因： 　　“我听说你们以前设立过大区总监，怎么分了事业部以后，没有这个职位了？” 　　“哦，是这样的，这个职位以前很尴尬，家电的竞争很激烈，如果给实权呢？就增加了组织的层次，对市场的反应必然比较慢，从而比较被动。如果不给实权呢？下面的分公司、办事处，经常不服大区总监，大区总监也拿他们没办法，所以我们

2、现在暂时不设。” 　　于是我接着问： 　　“是不是有了这个职位以后，会有很多企业政治之类的事情？” 　　“这个事情，每个企业都有了，关键是看目的对不对，有了这个职位以后，确实组织结构复杂一些，这样的问题多一些，所以我们现在比较谨慎。” 　　这个副总，说出了很多企业设立这个职位的尴尬。如果不设，由销售部管全国二十、三十多个分公司或办事处的业务，确实有点“按下葫芦，起来瓢”的感觉，设了大区总监，协助管理又有问题。到底大区总监要做什么工作呢？西方的管理理论没有详细说明，国内的企业还在实践中总结，于是这个职位经常处于矛盾中，很尴

3、尬。 大区总监是市场巡查员　　上面对话中说的所谓实权，一般来说都是销售政策的决定权，也就是价格、返利等相关权力。在很多公司中，销售部比市场部牛，地位要高于市场部。人力资源、行政、物流等管理服务机构，也围绕销售部的风向调整自己的职能。一句话，销售部是龙头，其他职能（财务除外）是龙身。设了大区总监，允许他对价格和政策进行调整，销售部的权力就被架空。于是销售变成了以大区总监为中心，而不是以销售部为中心，形成多个龙头，整个公司的管理体系也将成为几个中心，全国“一盘棋”的局面将被打破，综合管理的难度将成倍提高。这时公司的运做将非常

4、危险，除非有很强的综合管理能力，一致认同的企业文化，否则他们会“占山为王”，大区之间的价格管理、窜货管理、客户管理将出现协调困难。 　　所以与其按销售职能设大区总监，还不如按市场职能来定位大区总监。 　　销售仍然作为一条线，直达分公司或办事处，这样销售效率才不会损失，公司的经营才稳定而连贯。但如果大区作为市场部的下派机构，总监将纯粹是个受气包，不会有人当。提升大区总监的位置，成为总经理在市场上的代表，就比较恰当。形象地来说，总经理拔个根毛，吹了一下，说声变，变成了大区总监。大区总监的主要职能是市场工作，他要考虑整个区域的

5、长期的发展，而不主要是短期销量。他的日常工作是在大区巡查零售店的布置、产品上柜情况、分公司内部管理、经销商情况等，并对这些问题进行综合管理。 loanapprovalandpostcreditapprovalofficer/atalllevelsinaccordancewithcreditapprovalrules,licensingandeventualexerciseofcreditdecisionpowerofpersonsorinstitutions.Reviewfindingsandreviewcomments

6、,accordingtotheBank'scredit　　一般来说分公司考虑短期销量的比较多，虽然他们知道长期市场工作很重要，但还是放在次要的位置上。只靠总部市场部，距离太远，对当地市场也不是很了解，指导很难到位。而大区总监就可以名正言顺地，督促分公司做市场工作，在大区内做市场经验的交流，向总公司要资源，发起针对大区的促销活动。所以从分公司的角度来看，大区总监的存在也是有价值的。 　　一句话，大区总监代表总经理在区域内做市场工作，是市场职能的延伸，而不是代表销售部实现业务职能。 大区总监是销售监督员　　在很多公司，销售部

7、都是公司最牛的部门，说一不二，分公司总经理回来的第一件事是找总经理汇报工作，中午一定是宴请销售部的头头。几十个分公司，整体来看，公司的任务是靠他们完成的，整体来看很重要，但分开来看，每个分公司占公司的份额比较小，所以每一个都不重要。面对销售部，每个分公司的谈判筹码都比较少，政策正确要服从，政策有问题也要服从。他们能把销售部怎么样？他们敢提出自己对销售政策的不满吗？很难！事先他们要想清楚： 　　“这次我提出来了，或许销售政策能改变一点，更符合实际一点，但对我有多大的好处？下次，销售部的政策稍微倾斜一下，整我和玩儿似的，出于

8、安全考虑，还是不提也罢。” 　　于是大家都不说，都等政策，政策是什么就是什么，反正最后直接受伤害的是客户，又不是我。而同时销售部嘴上说： 　　“我们综合考虑了全国的整体市场情况，制定出统一的政策来，没有偏没有向，大家都是公平的，我们相信这个政策是符合实际的，有很强的可操作性，希望分公司认真贯彻，坚决执行。” 胡扯，在