对企业高管实行组合激励

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1、对企业高管实行组合激励    高管高薪近年来一直受“收益私人化，风险社会化”的指责。企业做大做强了，相应地高管薪酬也增长，这是顺理成章的。然而，高管薪酬一味地上涨，若企业并没有相应地做大做强，甚至企业严重亏损，高管照样涨薪，则有转移财富而非创造价值之嫌。所以，建立合理的高管薪酬体系，就一直是社会关注的问题。   1.组合运用激励工具   企业高管薪酬激励体系颇为复杂，在西方国家称其为薪酬包，其中各个要素结构合理化，是高管薪酬激励性合理化的重要内容。   薪酬激励工具多种多样，各有功能和针对性，需组合运用并形成合理的结构，才能实现激励目标。单纯依靠某一种激励

2、工具，则不可能达到预期目标。   就货币激励而言，主要分为基本年薪和绩效年薪两种形式，基本年薪是企业高管在年度经营过程中。提供日常经营管理服务而应取得的基本薪酬，是对人力资本的基本补偿。这是一种基本保障性，不与企业经营绩效挂钩，通常与职务、岗位、资力、学历相关，一般根据企业资产规模、企业平均收入水平、地区平均工资水平或全国平均工资等因素来确定。   绩效年薪则是企业高管在一定经营期间内为企业创造价值而获得的激励性薪酬，主要体现当期的经营成果。这是一种短期激励，与企业本年度经济效益挂钩，年终发放或每月按比例预发。   股权激励则是属于长期激励，具有协调所有者

3、与高管长远利益的功能，使高管能够像投资者那样关注企业长远利益。股票期权对鼓励高管在任职期间努力工作、关心企业长远利益，也可以起很好的作用。   至于福利计划，则是为了解决高管后顾之忧，可以弥补货币激励的不足。   对于不同层级的人，激励工具的组合也不一样，一线员工主要靠货币薪酬激励，而企业高管的激励，不仅需要绩效年薪这种货币激励，而且需要股权、股票期权、股票增值计划等长期激励，长期激励应占较大比重。    2.要注重长期激励   20currencydeposit,weprescribeapassonaregularbasis,qilucardaccoun

4、tonaregularbasis),certificatebondsandsavingsbonds(electronic);3.notdrawnonabanksavingscertificate,certificatebondsapplyformortgageloans,acceptingonlythelender长期激励主要是考查基于长期业绩的薪酬在总薪酬中所占的比例。该比例越大，则薪酬将在更大程度上取决于其长期业绩表现。如前所述，股权激励着眼于未来，把高管收益与对企业未来绩效的贡献联系起来，促使其不断为企业博取更大的价值，从而也为自身带来尽可能的高收益

5、。   与基本年薪和绩效年薪这种短期激励相比，股权激励既可以维持高管队伍的稳定，也可以驱动他们关注企业的长期利益，所以股权激励应占有适当的比例。   其实，货币薪酬中的绩效奖励只要设计得当，亦可发挥中长期激励效应。传统绩效奖励的问题在于将其等同于绩效年薪，一年一考核，而企业经营决策的效果往往具有滞后性。这种激励机制就会驱使企业高管大搞“政绩工程”或者“面子工程”，追求短期绩效，最终可能损害企业的长远利益。   有两种方法可以防范这种追求短期利益而损害长期利益的弊端，一是在年度考核之外，设立任期考核，并支付相应的任期绩效薪酬。二是绩效薪酬可以分期兑现。通过测

6、算确立当期发放数额和未来一定期限发放的数额，以防业绩好的时候高管薪酬很高，而业绩下滑时却无人负责的问题。这样，将业绩好的时候部分高管薪酬预留下来，如遇后来业绩下滑或者发现业绩不真实，即可从预留部分进行扣除，从而有效地引导高管考虑企业长远利益，促进企业可持续发展。   3.激励过度的道德风险   薪酬的风险性事实上反映了激励性，亦称激励维度。它考量的是变动薪酬在总薪酬中所占比例，即薪酬在多大程度上处于风险之中。该比例愈大，则薪酬中固定薪酬在总薪酬中的比例愈小，薪酬将更多地取决于业绩表现。   要实现激励目标，就必须有适当比例的变动薪酬，而不论业绩好坏，高管薪

7、酬都是旱涝保收，显然与激励目标格格不入。至于变动薪酬到底占多大比例，因行业和企业经营特征而异，因企业发展阶段而异，甚至因企业高管个人偏好而异。   值得注意的是，这并不是风险性或者激励性愈大愈好。恰恰相反，风险性过大，激励过度会诱发高管“道德风险”，华尔街引爆的全球性金融危机充分说明这个问题。正是在离谱高薪的利益诱惑和驱动下，金融机构挖空心思设计出不断翻新的结构化金融衍生产品。  4.实现薪酬水平合理化   薪酬其实就是人力资本的价格，企业高管薪酬必须具有竞争力。   20currencydeposit,weprescribeapassonaregular

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