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时间:2018-08-24
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1、宝洁被《经济学家》4月号选为世界最受尊敬企业如果在你的印象中,宝洁(P&G)公司还是那类有着骄傲历史、古老悠久的日用消费品制造商,那么就请关注一下资本市场的情况——在咄咄逼人的股市上,你会发现宝洁的表现得更像一个IT时代炙手可热、充满活力的年轻公司——在过去5年中,当整个标准普尔指数都表现平平时,宝洁公司的市值却上涨了2/3,在经过持续5年实现2位数的EPS(每股盈余)增长后,宝洁公司目前的市值已经超过2000亿美元。而如果你的记忆力尚未老化的话,那么肯定还记得在2005年10月高达570亿美元的吉列并购案—
2、—宝洁从此将其市场从护发护肤品扩张进入了剃须和清洁用品。在并购案后公布的第一个财季报告中,宝洁的收入上涨了29%,当季净收入达到了25亿美元。即便如此,在被问及“是什么让您深夜难以入眠?”的问题时,面对塞满哈佛商学院整个Spangler礼堂的MBA学生们,宝洁公司董事长兼CEO雷富礼(A.G.Lafley)先生仍然用他那略带新英格兰味道的鼻音,无比肯定地回答道:“Growth(增长)。”“是的,对那些大型公司(比如宝洁)来说,增长是今天最具挑战性的问题。因为从某种程度上说,成功本身就是增长的障碍。”事实上,雷
3、富礼“透露”说:为了让宝洁达成对外宣布的既定增长目标,公司将需要每年增加35~40亿美元的收入,相当于现在宝洁在整个拉美的规模,或者每年新开一个类似于Tide品牌带来的产品销售额。由于在接掌CEO的6年中,57岁的雷富礼使这家拥有帮宝适(Pampers)、潘婷(Pantene)和汰渍(Tide)等众多知名品牌的全球头号消费品巨头走出了5年前的孤芳自赏,重新唤起宝洁一度在上世纪90年代曾失去的生机与活力,他被CEO杂志评为2006年度CEO。也在今年,宝洁被《经济学家》4月号选为世界最受尊敬企业,位列第三。而当
4、被问及是什么导致了这一系列的成功转变和持续增长时,说话声音不大,带着一股沉着自信的雷富礼列举出8条宝洁秘密配方——他说,正是在这8个配方的互相作用下,宝洁重新启动了增长的发动机,使得这家具有169年历史的消费品公司从2000年他所接手时的危机重重中解救出来——当时宝洁的市值下降了500亿美元,员工和投资者已对宝洁失去信心。在9月底受哈佛商学院市场营销俱乐部邀请的演讲中,这位被《远东经济评论》誉为“平静的宝洁再造者”畅谈了如何利用自己的核心产品,让企业变得更强大、更年轻的秘密配方,那就是目标设置、战略清晰、组织
5、架构、力量协调、创新不止、领导力、人才管理和文化价值观。目标设置(Goals):“企业对外公布发展目标的主要意义在于对持续增长的承诺。因此我们重新设置了更能触摸到的外部目标,同时让内部的目标设置得更为充满张力和诱惑力。”而在2000年前,雷富礼的前任迪克·雅格(DurkJager)则对外设定了过高的目标,导致局面混乱,还丧失了对公司主要产品的关注。雅格先生曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%,雷富礼先生把这个过高的目标值降到更现实的4%至6%,并把每股收益增长率目标值从13%至15%降到不低于10%。不
6、出两年,宝洁的业绩不仅超过了这两个新目标,还超越了许多竞争对手。在今年接受《纽约时报》采访时,雷富礼明确地说道:“locatedintheTomb,DongShenJiabang,deferthenextdayfocusedontheassassination.Linping,Zhejiang,1ofwhichliquorwinemasters(WuzhensaidinformationisCarpenter),whogotAfewbayonets,duetomissedfatal,whennightcame
7、我们所有的产品在各自的领域都保持了强有力的竞争地位,保证必须占据全球2/3到70%的市场份额,这是最主要的增长动力。”战略清晰(Strategies):当2000年接手宝洁之后,雷富礼重新确定了宝洁的战略,根据消费者的需求和自己的核心竞争力,清晰划出宝洁公司究竟该进入哪个领域并保证胜利。“我们撤出了食品和家居等产品市场,而把力量集中在个人护理用品,这是我们增长的发动机。”在2001年他引导宝洁收购伊卡璐(Clairol)和2003年收购威娜(Wella)护发业务,这两宗交易使公司业务重点发生了决定性转变,从普
8、通产品转向利润更高的保健和美容业务。在2005年10月,则进行了对吉列的并购。“我们的选择标准是首先必须是我们熟悉和了解的产品和行业,同时必须是达到10亿~70亿美元年收入的规模。”事实上,这样的战略使得宝洁在产品琳琅满目的同时,保证了其2/3的销售额来自于22个产品上,而大约16个国家和地区则贡献了整个宝洁85%以上的业务规模。在谈到宝洁在中国的宏伟计划时,雷富礼认为中国市场在未来3~5年内,增长
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