世界品牌的了解--宝洁公司

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1、宝洁被《经济学家》4月号选为世界最受尊敬企业如果在你的印象中，宝洁（P&G）公司还是那类有着骄傲历史、古老悠久的日用消费品制造商，那么就请关注一下资本市场的情况——在咄咄逼人的股市上，你会发现宝洁的表现得更像一个IT时代炙手可热、充满活力的年轻公司——在过去5年中，当整个标准普尔指数都表现平平时，宝洁公司的市值却上涨了2/3，在经过持续5年实现2位数的EPS（每股盈余）增长后，宝洁公司目前的市值已经超过2000亿美元。而如果你的记忆力尚未老化的话，那么肯定还记得在2005年10月高达570亿美元的吉列并购案—

2、—宝洁从此将其市场从护发护肤品扩张进入了剃须和清洁用品。在并购案后公布的第一个财季报告中，宝洁的收入上涨了29%，当季净收入达到了25亿美元。即便如此，在被问及“是什么让您深夜难以入眠？”的问题时，面对塞满哈佛商学院整个Spangler礼堂的MBA学生们，宝洁公司董事长兼CEO雷富礼（A.G.Lafley）先生仍然用他那略带新英格兰味道的鼻音，无比肯定地回答道：“Growth（增长）。”“是的，对那些大型公司（比如宝洁）来说，增长是今天最具挑战性的问题。因为从某种程度上说，成功本身就是增长的障碍。”事实上，雷

3、富礼“透露”说：为了让宝洁达成对外宣布的既定增长目标，公司将需要每年增加35～40亿美元的收入，相当于现在宝洁在整个拉美的规模，或者每年新开一个类似于Tide品牌带来的产品销售额。由于在接掌CEO的6年中，57岁的雷富礼使这家拥有帮宝适(Pampers)、潘婷(Pantene)和汰渍(Tide)等众多知名品牌的全球头号消费品巨头走出了5年前的孤芳自赏，重新唤起宝洁一度在上世纪90年代曾失去的生机与活力，他被CEO杂志评为2006年度CEO。也在今年，宝洁被《经济学家》4月号选为世界最受尊敬企业，位列第三。而当

4、被问及是什么导致了这一系列的成功转变和持续增长时，说话声音不大，带着一股沉着自信的雷富礼列举出8条宝洁秘密配方——他说，正是在这8个配方的互相作用下，宝洁重新启动了增长的发动机，使得这家具有169年历史的消费品公司从2000年他所接手时的危机重重中解救出来——当时宝洁的市值下降了500亿美元，员工和投资者已对宝洁失去信心。在9月底受哈佛商学院市场营销俱乐部邀请的演讲中，这位被《远东经济评论》誉为“平静的宝洁再造者”畅谈了如何利用自己的核心产品，让企业变得更强大、更年轻的秘密配方，那就是目标设置、战略清晰、组织

5、架构、力量协调、创新不止、领导力、人才管理和文化价值观。目标设置（Goals）：“企业对外公布发展目标的主要意义在于对持续增长的承诺。因此我们重新设置了更能触摸到的外部目标，同时让内部的目标设置得更为充满张力和诱惑力。”而在2000年前，雷富礼的前任迪克·雅格(DurkJager)则对外设定了过高的目标，导致局面混乱，还丧失了对公司主要产品的关注。雅格先生曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%，雷富礼先生把这个过高的目标值降到更现实的4%至6%，并把每股收益增长率目标值从13%至15%降到不低于10%。不

6、出两年，宝洁的业绩不仅超过了这两个新目标，还超越了许多竞争对手。在今年接受《纽约时报》采访时，雷富礼明确地说道：“locatedintheTomb,DongShenJiabang,deferthenextdayfocusedontheassassination.Linping,Zhejiang,1ofwhichliquorwinemasters(WuzhensaidinformationisCarpenter),whogotAfewbayonets,duetomissedfatal,whennightcame

7、我们所有的产品在各自的领域都保持了强有力的竞争地位，保证必须占据全球2/3到70％的市场份额，这是最主要的增长动力。”战略清晰（Strategies）：当2000年接手宝洁之后，雷富礼重新确定了宝洁的战略，根据消费者的需求和自己的核心竞争力，清晰划出宝洁公司究竟该进入哪个领域并保证胜利。“我们撤出了食品和家居等产品市场，而把力量集中在个人护理用品，这是我们增长的发动机。”在2001年他引导宝洁收购伊卡璐(Clairol)和2003年收购威娜(Wella)护发业务，这两宗交易使公司业务重点发生了决定性转变，从普

8、通产品转向利润更高的保健和美容业务。在2005年10月，则进行了对吉列的并购。“我们的选择标准是首先必须是我们熟悉和了解的产品和行业，同时必须是达到10亿～70亿美元年收入的规模。”事实上，这样的战略使得宝洁在产品琳琅满目的同时，保证了其2/3的销售额来自于22个产品上，而大约16个国家和地区则贡献了整个宝洁85％以上的业务规模。在谈到宝洁在中国的宏伟计划时，雷富礼认为中国市场在未来3～5年内，增长