基于标杆管理的绩效考核

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1、第十二章基于标杆管理的绩效考核第十二章基于标杆管理的绩效考核学习目标与要求：掌握标杆管理的概念了解标杆管理的起源与发展了解标杆管理的分类掌握实施标杆管理的步骤了解中国实施标杆管理的现状第一节标杆管理的形成于演变一、什么是标杆管理1.什么是“标杆”？一个可以据此制定测量标准的参照点担当某种他人可以据此进行测量和评判的事物——《韦氏大学词典》（第9版）2.什么是标杆管理？Camp（1989）提出：“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。美国生产力与质量中心（APQC）“标杆管理是一项系统、持

2、续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的咨询。”教材的描述：不断寻找和研究业内一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核与比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。标杆管理的实质是模仿和创新，是员工有目的、有目标的学习过程。好好学习天天向上解释：好好学习——寻找业绩优秀的企业并向他们学习天天

3、向上——对照自己的不足和差距持续不断的改进，直到超越对方生活中标杆管理的案例小明和小刚是同班同学又是住邻居，又一次小明考试得了60分，小刚得了90分。小明的爸爸就对小明说：你怎么搞的，看看人家小刚！你要什么我给你买什么，才考这么点分，紧接着一顿胖揍家长范的错误——对标的误区能让你了解所处的地位及差距，但无法告诉你如何缩小差距或超越对手可以学习如何去做的更好，不断提高比较结果比较过程对标不是比较数字的游戏！二、标杆管理的产生背景标杆管理是20世纪70年代末兴起的一种新型管理方法，是一种摆脱传统封闭管理的有

4、效工具，它与企业流程再造、战略联盟被管理专家们称为20世纪90年代三大管理方法。施乐公司的标杆管理美国施乐（Xerox）公司是推行标杆管理活动的鼻祖。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，其产品开发周期、开发人员数量分别比施乐短与少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了日本机器的运转性能

5、并将其拆卸成零部件逐项进行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自己的低得多。于是施乐放弃了自己原有的产品预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应用价值，便要求下属的所有单位和成本中心开展各种类型的标杆管理活动。但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模仿产品标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开始在公司内部寻找目标，比如不同地区的分销中心。后来又扩展到外部，包括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准。

6、到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收账款流程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面进行了标杆管理。施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。中国标杆管理思想公元前四世纪，中国《孙子兵法》中——“知己知彼，百战不殆”以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴衰；以人为鉴，可以明得失源于中国的管理思想外国企业却把它发扬光大三、标杆管理的发展与现状一）发展第一阶段为进行竞争产品的比较阶段。（20世纪7

7、0年代初开始）第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。（20世纪70年代中期）第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段（20世纪80年代开始）第四阶段为战略性标杆管理阶段第五阶段为全球标杆管理阶段（二）标杆管理的现状1.在美国的发展——最受欢迎的五大商业工具之一。财富500强企业70%以上将标杆管理最为一项常规的工具。如ATT、柯达、福特、IBM、波音、惠普、杜邦、宝洁等。2.我国的发展——1993年香港标杆管理数据交流中心。如海尔、中海油、李宁等3..政府层面的应用4.有关标杆管理团体的产生，行业标杆管

8、理协会的成立。第二节标杆管理的作用与分类一、标杆管理的作用1.追求卓越2.流程再造3.持续改善4.创造优势，塑造核心竞争力5.有助于建立学习型组织.二、标杆管理的分类（一）按标的的不同分类1.内部标杆管理企业内部的优秀部门和员工企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或下属公司的绩效。要通过开展对内部优秀部门和员工的标杆管理，即内部的标杆管理，使整体实力跃上一个新台阶案例：雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司产品主要采取