经营诊断与经营计划

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1、经营诊断与经营计划张国芳总顾问/总经理雅柏(北京)管理顾问有限公司门店经营计划状况分析经营诊断SWOT分析设订目标发展行动计划执行与控制计划书写常见的错误计划只是将目标分解未充分分析数据,未找出关键核心问题行动计划只是”想法”,“作法”,未有可评估衡量的结果,以及完成时间行动计划与目标不一致,分崩离析未考虑”优先次序”经营诊断:经营计划之第一步骤作计划之前:先花点时间做诊断不要仓促制定计划不要仓促采取行动作计划之前先问自己你上一季达成的最主要目标是什么?你是如何达成这些目标?主要的策略是什么?你上一季最大的失望或困难是什么?如果从新来过,你觉得应该如何避免这些失望,或解决这些困难?你在新的

2、一季最优先或最主要的目标是什么?你认为应该如何做,采取哪些策略来达成目标?你希望公司如何帮助你达成这些目标?经营诊断(状况分析)我了解门店之商圈范围与特性吗?我了解门店商圈之竞争状况吗?我了解门店之顾客吗?我了解门店之经营状况吗?我了解门店之营销执行状况吗?我了解门店人员吗?门店/人员商圈市场顾客竞争者经营诊断(状况分析)的步骤收集数据/事实分析数据/事实:找出差异与差异原因界定问题:确认关键/核心原因收集数据与事实收集什么?市场(商圈)信息竞争者信息顾客数据与信息门店营运数据门店营销执行情况店长/人员能力收集的方法:观察访谈检核表报表/报告调查营运数据商品SKU组合分析报表毛利分析报表商

3、品类别销售报表会员销售分析报表商品畅销排行表门店主要数据报表价格抱怨记录表商品不全抱怨记录表各种门店管理检核表存销比报表不动销产品报表竞销品访价表分析数据找出差异:参考值法20/80法趋势法逻辑树法分析数据:参考值法参考值:市场/竞争者的平均值成功企业的数值目标值比较实际值与参考值(目标值)的差异实际值应该接近参考值找出导致差异的原因如果需要,进一部以罗辑树法深入界定关键/核心原因各种参考值举例(药房)市场成长率:18%每月销售额:150,000元+客单价:35元总SKU数1,500+总交易次数:每日150次+旧客户重复采购率:30%+毛利率:28-40%库存天数:20-30天不动销品数占

4、比:＜5%租金占销售额%:6-8%工资占销售额%:7-10%市场营销费用占销售额%:1-2%总营业费占销售额%:18-25%营业外收益(供货商返利/赞助)占销售额%:2-7%缺货率:＜3%存销比:＜1商品功效SKU组合参考值SKU%01抗感染药5.702心脏血管用药4.903感冒咳嗽用药9.604解热镇痛药4.005消化系统用药8.306外用药9.707五官科用药6.808妇科用药5.309儿科用药3.410维生素矿物质3.1SKU%11补益养生产品7.012美容减肥产品4.113其它治疗药品5.214其它保健食品2.915计生用品3.116护肤用品5.417护发用品1.918口腔护理品3

5、.119妇婴用品1.620家庭医护用品4.9合计100.0商品功效销售组合:每一品类的销售占比应与SKU占比相当按毛利分类商品组合参考值SKU组合参考值销售组合参考值竞销品(毛利率<10%)　7-18%　　10-20%次竞销品(10-20%)　　12-20%　15-25%一般品(毛利率20-40%)35-45%　　35-45%非竞争品(毛利率>40%)25-35%20-30%合计100%　28-40%分析数据:20/80法20/80准则20%的产品贡献80%的销售(或利润)20%的顾客贡献80%的销售(或利润)20%的门店贡献80%的销售(或利润)找出”20%”与”80%”的差异使用门店销

6、售排行报表找出导致差异的原因/成功关键因素如果需要,进一部以罗辑树法深入界定关键/核心原因分析数据:趋势法比较历史数据:与去年同期比较与上一期比较找出本期与去年同期/上一期的差异找出导致差异的原因如果需要,进一部以罗辑树法深入界定关键/核心原因界定问题找出导致差异的关键/核心原因:逻辑树法界定问题:逻辑树法新顾客数减少顾客数减少旧顾客数回头率降低营业额下滑高单价产品销售占比降低客单价降低关联性产品陈列位置改变顾客动线改变商品促销频率/强度减低分析数据:逻辑树法销售额:-6%销售数量:-9%平均售价:+4%交易次数:+10%人均采购数量:-17%推出捆绑装?推出大包装/家庭装?数量折扣促销?

7、买赠促销?SWOT分析优势(Strength):内部环境劣势(Weakness):内部环境机会(Opportunity):外部环境威胁(Threat):外部环境SWOT分析机会(O)威胁(T)优势(S)弱势(W)SO运用优势来抓住/利用机会WO改进弱势来抓住/利用机会ST运用优势来抵御/回避威胁WT改进弱势来抵御/回避威胁决定优先次序重要不重要紧急不紧急AABC设定优先次序,轻重缓急一定期间内集中于少数(1-3个)问题的