关于核地勘单位实行绩效管理的思考

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1、关于核地勘单位实行绩效管理的思考　　摘要：核地勘单位属地化管理后走向市场实行企业化经营，实行了先进的绩效管理方法，存在着对绩效管理认识不足、操之过急，沟通不畅、反馈不及时，绩效管理与发展目标脱节，绩效指标设置不科学等问题。解决的对策是：树立科学绩效管理理念；开展工作分析，设定可行目标；建立健全绩效反馈机制；坚持分阶段稳步推进等措施，全面提高绩效管理水平，充分发挥绩效管理在企业化经营中的作用，推动核地勘单位实现跨越式发展。　　关键词：核地勘单位；绩效管理　　中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）09-00

2、-01　　核地勘单位属地化管理后，为了生存和发展的需要，走向市场实行了企业化经营。在企业化经营过程中吸收了先进的管理理念和管理方法，绝大多数单位都实行了绩效管理，收到了一定效果，但也存在一些问题。　　一、核地勘单位实行绩效管理的现状及存在的问题　　1.对绩效管理认识不足，操之过急。在调查中发现，一些核地勘单位的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将绩效管理视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。由于认识不足，在实行过程中过于简单，急躁求成。由劳动人事部门或经营部门起草一个绩效管理考核办法就下发执行，即没有对

3、管理者和职工进行教育与培训，又没有对绩效管理考核办法进行跟踪完善，还没有实施绩效管理的基础和经验，执行起来上下一起走过场，没有起到任何效果。　　2.沟通不畅、反馈不及时。目前许多核地勘单位在绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，职工不知道自己工作中存在的缺点和今后工作的努力方向，绩效考评工作无法达到改进绩效管理的目的，进而也妨碍了绩效考评对职工的工作指导作用。即是绩效考评找到了问题，但由于很多部门领导不重视与职工进行沟通和为职工提供不断提高自身能力的机会，却解决不了问题。　　3.绩效管理

4、与发展目标脱节。核地勘单位各部门的绩效目标不是从单位整体发展目标逐层分解，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解，就使绩效管理与发展目标发生了脱节现象，难以引导职工个人目标趋向组织的目标。绩效管理作为核地勘单位战略实施的有效管理工具。能将战略发展目标层层分解落实到每个职工身上，促使每个职工都为实现单位战略发展目标承担责任。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，变单位高层承担压力为各级管理人员以及普通职工都承担压力，从而把单位变成一个有机的整体。　　4.绩效指标设置不科学。核地勘单位在实践

5、中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，职工方面是德、勤、能、绩等一系列子项，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能的量化而具有可操作性，并与规划发展目标相结合等方面却考虑不周。作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标。针对不同的岗位建立个性化的考评指标。将职工的行为引向单位的发展目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低职工的满意度，影响对职工行为的引导作用。　　二、核地勘单位有效实行绩效管理的对策及建议　　1.树立科学绩效管理理念，指导绩效管理工作。核地勘单位实行绩效管理不仅是

6、实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的科学的绩效管理体系。绩效管理不是管理者对被管理者挥舞的“大棒”，也不是无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了区分职工之间收入的高低和差距大小的手段，而是实事求是地反应职工的工作业绩和不足，以便让职工及时改进和提高。为此，要提升核地勘单位管理者和绩效考核工作者的现代管理意识、管理素质和管理能力，真正使核地勘单位各层级管理者在单位的所有管理活动中发挥引领作用。　　2.开展工作分析，设定可行的绩效目标，增强绩效考评的可操作性。核地勘单位在绩效管理中要建立以岗位

7、为核心的绩效管理整体实施方案。首先要以岗位工作分析为基础，职工的岗位绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的确立也是从上而下，自下而上的反复协调和完善的过程。绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。为每个职工确定明确的工作目标，并由职工自我控制，为实现工作目标而踏实工作，不断创新，努力奋斗。　　3.建立健全绩效反馈机制，营造良好的平等沟通氛围，做好绩效面谈工作。（1）建立健全绩效反馈机制，做好绩效评价工作。反馈机制是通过有效的双向或多向沟通，将绩效成绩反馈给职工的

8、一种工作制度。核地勘单位应根据单位实际制定切实可行的反馈制度，提高绩效管理水平。（2）绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于分析、确认、