基于平衡计分卡的绩效管理制度

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1、基于平衡计分卡的绩效管理制度第一章总则第一条为顺利应用和推行平衡计分卡，实现公司绩效管理工作的科学性、协同性和连续性，持续改进员工个人工作绩效和组织整体业绩，达成公司战略目标和发展愿景，特制定本制度。第二条公司绩效管理的的基本目标是：1、建立以平衡记分卡为管理工具的绩效管理体系，始终坚持并不断完善，确保绩效管理工作贯彻和支持公司的竞争战略。2、建立以战略为核心的绩效管理体系，对公司竞争战略进行清晰描述、准确衡量和科学管理，推动公司各级各部门改进工作协同并提升执行力。3、在准确界定公司客户价值和组织价值的基础上，明确公司预期的长短期绩效结果及相应的价值驱动因素，确保各种资源得以合理调配和有效

2、利用。4、在优化公司绩效管理体系的基础上，正确把握员工的工作业绩、工作能力和工作态度，以便制定和实施科学、适宜、灵活的人力资源管理政策，充分调动员工的积极性和主动性。第三条公司绩效管理制度遵循以下原则：1、科学、使用原则公司绩效管理工作在制度设计、实施和评估的整个过程中，必须始终坚持将平衡计分卡理论作为指导思想，认真学习和深刻领会其理论精髓，并善于将科学理论与公司发展需要和工作实际情况紧密结合起来，善于将平衡计分卡体系与公司整体管理模式紧密结合起来，通过不断发现和解决问题，提升公司管理水平。2、公开、公平、公正原则公司绩效管理工作务必保持公开性和透明性，通过公司网络、宣传栏、海报和备忘录等

3、多种媒介，通过会议、专题报道、教育和培训等多种方式，获得员工的普遍理解和认同。不同部门和员工的绩效目标、评价指标和评价周期应真实反映部门和职位职责努力消除上级随意分配工作任务的现象，努力消除个人主观意志对评价结果的影响。在评价过程中须充分听取员工对评价结果的意见，如员工对评价结果有异议可以按照第三章第十一条提起申诉。3、兼顾个性化和协同性的严责公司每个下属单位、部门、每个员工都必须利用平衡计分卡制作个性化的绩效评价量表。个性化的绩效评价量表是对部门职责和职位职责，对特定绩效周期内工作重点，对部门或员工工作薄弱环节的准确把握和真是反映。公司各下属机构及其每位员工都必须明确自身在价值创造过程中

4、所扮演的角色及相互关系，以公司战略为基础通过制定科学合理的绩效目标并实施有效的行动方案，实现公司业务单元之间、支持单元之间、业务单元和支持单元之间的全面协调。4、兼顾连贯性和动态性的原则在设计和应用平衡计分卡的过程中，公司绩效管理工作必须按照先试点后推广的方式，在总结经验和不断完善绩效管理体系的基础上，循序渐进地推进，确保员工认知和情绪顺利过渡，确保经营业绩稳定，避免大起大落。既要吸收以往绩效管理工作中的合理成分和适当做法，又要敢于创新，用于尝试新思路和新方法，不断突破绩效管理的瓶颈问题。同时，绩效管理体系要根据战略和工作重心的变化及时进行调整，使其适应新形势、新任务的需要。5、注重沟通与

5、反馈的原则在绩效管理的全过程中，公司各级管理者必须高度重视组织学习和工作沟通，形成规范的学习和沟通机制，构建统一的学习和沟通平台。评价者和被评价者之间必须进行有效的双向沟通，突出绩效评价对于绩效改进的促进作用，反对仅仅将绩效评价作为奖励一句的狭隘评价思想，充分利用绩效评价实现人力资源开发目的。第四条适用范围本制度适用于集团公司和子公司除党团组织、工会以外的各部门，以及除集团公司董事长、总经理、党委书记、董事会主席、工会主席以外的正式员工。第二章绩效评价体系第五条评价对象根据本制度的适用范围，绩效评价的对象分为部门和员工两类。其中，部门细分为业务单元和支持单元；员工细分为四类：高层管理人员、

6、中层管理人员、基层管理人员以及普通员工。部门：1.业务单元：是指集团公司和子公司中直接从事经营业务活动并创造市场价值的部门，包括研发、采购、生产、质量、营销、销售等部门。2.支持单元：是指集团公司和子公司中位企业经营运作提供支持和服务从而间接创造市场价值的部门，包括信息、财务、人事、行政、保卫等部门。员工：1.高层管理人员：是指集团公司副总经理、总监，子公司总经理、副总经理。2.中层管理人员：是指集团公司和子公司各部门的正、副处长（主任）。3.基层管理人员：是指集团公司和子公司各部门行使管理职能的管理者，如车间主管、班组长等。4.普通员工：是指集团公司和子公司各部门中除高层、中层和基层管理

7、人员以外的人员。第六条评价内容：公司各部门和员工的绩效评价内容主要来源于部门平衡记分卡和个人平衡计分卡，包括对财务、客户、内部业务流程和学习与成长等四个层面的评价。其中，部门平衡计分卡中的绩效目标和评价指标是在部门职责的基础上通过承接、分解和补充公司绩效目标的方式确定，个人平衡计分卡中的绩效目标和评价指标是在职位职责基础上通过承接、分解和补充部门绩效目标的方式确定。此外，在绩效周期结束之前，新出现的、未纳入平衡计分卡的其