先人后事(从优秀到卓越)

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1、解读“先人后事”的用人观念清华大学总裁班俱乐部www.ceo-tsinghua.org主要内容“先人后事”用人观念的提出“先人后事”的要点如何选择“合适的人”案例分析思考与实践先人后事先人让合适的人上车。组建卓越的管理团队。后事一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径先事后人先事确定汽车将要抵达的目的地,设计道路图。后人招集精明强干的“帮手”，实现远景观念的提出（5－1）观念的提出（5－2）《从优秀到卓越》一书作者：吉姆•柯林斯（美国）管理畅销书《基业长青》的作者探索企业从优秀到卓越的跨越模式和规

2、律观念的提出（5－3）从1965年至1995年这30年中，出现在《财富》500强排名榜上的公司进行系统的搜索和筛选历时五年，21名工作人员，15000小时工作量，阅读整理6000篇文章，2000多页专访记录，创建3.84亿字节的电脑数据选定11家卓越公司、11家对照公司、6家间接对照公司卓越公司的基本特征：累计股票收益率前15年内相当于市场平均水平，后15年达到市场平均水平的3倍以上！平均6.9倍。观念的提出（5－4）优秀企业黑匣子里是什么？卓越业绩观念的提出（5－5）从优秀到卓越的框架训练有素的人训

3、练有素的思想训练有素的行为第5级经理人先人后事直面残酷的现实刺猬理念训练有素的文化技术加速器飞轮积蓄力量······实现跨越！得到合适的人才“who”先于“what”“一个天才与1000个助手”重要的是给何人付酬严厉，但不冷酷无情优秀管理团队的组成“先人后事”的要点先人后事（7－1）得到合适的人一般人会认为，实现跨越公司的领导人会从建立一套新构想、新策略入手。相反，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位。设法得到合适的人才(不合适的下车)，然后才决定将汽车开向何方。“人是最重

4、要的资产”这句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。先人后事（7－2）先人后事（7－3）“who”先于“what”重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样的决策，即先于远景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，是一条必须严格遵循的原则。先人后事（7－4）“一个天才与1000个助手”天才领导者作出规划，然后雇用一批能力很强助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。先人后事（7－5）重要的是给何人付酬，而不在于如何支付事实上，我们尚未发现公司的报酬与公司的发

5、展存在什么系统的联系。已有的证据也并不支持这样的观点：即特殊的报酬方式有助于一家公司走向辉煌；如果你有合适的雇员在车上，在他们力所能及的范围内，他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，他们不会因为报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。先人后事（7－6）严厉，但不冷酷无情公司崇尚的是严格的文化，而不是冷酷无情的文化，这两点有天壤之别。严格代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有的阶层。要做到严格并不冷酷无情，就意味着优秀的人才完全不必担心自己的位置，可以全身心投入到工作中去。先人后事（7

6、－7）优秀管理团队的组成实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的，他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。得到合适的人才“who”先于“what”“一个天才与1000个助手”重要的是给何人付酬严厉，但不冷酷无情优秀管理团队的组成“先人后事”的要点先人后事“衡量某人是否‘合适人选’，主要看内在性格特征和天赋能力，而非学历、专业背景和工作经验、实际技能等”。如何选择“合适的人”（5－1）如何选择“合适的人”（5－2）挑选“合适的人”应首先关注的以下方面“性格价值

7、观职业道德基本智商完成任务的决心”如何选择“合适的人”（5－3）“合适的人”的特征具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏谦虚，保持低调；具有雄心壮志；把公司的利益放在第一位，而非把自己的利益放在第一位；比起表演的马，他们更像拉犁的马；如何选择“合适的人”（5－4）“合适的人”的特征爱朝窗外看，把成绩归于别的因素，而非他们自己，当业绩不佳时他们看镜子里，责备自己，承担所有责任。他们被创造可持续性业绩的内在需求所驱动和感染，为了既定目标，他们有决心做任何事，不管这些决定有多么重大，多么困难。决定用人的3个基

8、本原则：1、若无法确定，则宁缺勿滥；2、一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断；3、将杰出人才用于抓住天赐良机。如何选择“合适的人”（5－5）海尔集团首席执行官张瑞敏－20年来，从亏空147万集体小厂到2003年销售806亿－中国第一品牌－张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”－获得“全球30位最具声望的企业家”“全球杰出企业领袖奖”“美国以外全球25位最杰出商界领袖”等殊荣－他对待成就的哲学是：“一个企业在市场上获得的荣誉，相当于是在沙滩的脚印，无论多么