管理咨询和企业培训

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1、管理咨询和企业培训--明阳天下拓展培训管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。一、在变革中培训的角色随着中国入世，带来了很多机遇，在这场变革中，培训扮演一个什么样的角色呢?培训跟企业的发展是什么样的关系?中国境内企业面临WTO及新经济的转变。中国正式变成WTO第

2、143个国家，这对我们的冲击很大。如果说WTO是政府和政府间游戏规则的改变，那么中国政府政策的改变必会影响到企业。除此之外还有价值链的改变，上游供应链和下游客户关系管理，我们的企业要走向世界，如何与很多看不到的虚拟团队去互动?这就需要知识管理和协作管理。企业应如何变革——换脑、换人、换组织？企业面临大环境改变时，首要做的是换脑——人们的观念的转变。因为很多外在的条件决定我们以前学的知识都不足以运用，据统计，一个大学毕业生毕业时所学到东西过去可用16年，现在有效期很难超过4年，就是说知识也有保鲜期。现在互联网大概只用7年时间就使全世界的知识产生量翻一番，所以对

3、企业来讲换脑是最根本的，通过组织员工的培训，确立新型的经营理念和价值观，达到换脑的目的。其次是换人，当换脑不成或来不及，无法推动企业变革的时候，就要选聘具有潜能的创新人才，并使团队能够有效的运作，推动企业的变革。而很多中国企业面临重整的时候，最困难的就是原来的这些员工如何处理。所以如果换脑换人都不行，那就只有换组织，当原来的组织形式和流程不适应新经济需求的时候，就要推动组织的变革。如果企业要保持弹性，这个企业里的成员怎么能不保持弹性呢?在变是唯一的不变的时代，怎样去变？难道以前不变吗，只有现在在变吗？不是，真正的差别在于变化的速度，二十一世纪外部环境的变化速

4、度已超过我们学习的速度。GE的总裁杰克韦尔奇曾说：我坚信，如果组织内部的变化速度慢于外部变化的速度，那么失败就在眼前．所以现在就是企业内部的变化速度和外部市场变化的速度在做竞争。培训角色的转变在这个环境中，培训这个角色也必须应对改变。很多企业都开始注重以顾客为中心，我们曾做过一个实验：去一家餐厅告诉那里的服务员，我们晚上会在那里吃饭，先点好了菜，并告诉服务员晚上按照我们的喜好顺序上菜，把原来的上菜顺序打乱，服务员说没问题。结果晚上我们去吃饭时，发现服务员仍旧按照老顺序上菜。这就是说第一线的人员培训做好客户服务，但是企业的后台作业流程没有变，仍然无法落实以顾客

5、为中心战略。所以做培训时不应仅是培训这些人的能力，更重要的是和企业的整体战略结合。培训与企业的战略发展现在的企业常常提到ERP，因为大家看到企业所有的竞争都是价值链的竞争，所以在培训时应将价值链每一环节都整合在一起，从企业内部扩大到整个价值链。包括企业和员工的关系，企业和供应商的关系，企业和战略合作伙伴的关系，企业和客户的关系都用知识管理去实现。一个企业如果没有做知识管理就做ERP是很困难的，因为很多企业过去的经验没有积累起来，怎能很快把这些建立到ERP上。谈到管理，企业中的人是会流动的，如何做到人走后把脑袋中的知识留下来，这就是知识管理要做的事。今年6月份

6、我参加美国培训与发展年会，他们提到了一些数据：投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37%；人均产值比平均值高57%；股票市值的提升比平均值高20%．这些公司对培训的投入通常是一般企业的1.5倍，而且培训范围不是涵盖在窄的范围里。同时培训发展已经成为越来越多一线主管的责任，而不只是人力资源部门和培训师的责任，因为领导的一部分工作就是发展员工。二、培训的一个中心两个基本点：在培训中基本动作很重要，无论是技巧、技能、心态要和公司的价值观和个人的前程相结合。前年底我们曾做过一项调查，很多企业花钱做培训，可培训的效果却不理想，那么钱浪费在哪里?结果有两个，

7、一方面个是培训方向的误区，在培训前是否做培训需求分析，或者做什么样的培训需求分析?另外一方面是培训完了不应是下课结束，是否有做实践部分？针对这种情况，华点通已经形成了一个中心两个基本点的培训特色——以学员为中心，以需求分析后量身定做和追踪服务为基如何了解培训需求?可以从三个角度切入。1、以组织为主，从战略的角度：目前国内企业要进行E化，或者走向国际化，应对变革成为学习型组织，在战略上转变为以顾客需求为中心。2、以个人为主，从绩效考核的角度：做绩效考核时看目标和结果，可以进行差距分析，进一步做前程规划，一些大公司还要安排接班人计划。3、以事件为主，从解决问题的

8、角度：在培训时要看业绩怎样，业绩的出路在哪里。在设定