浅析美特斯邦威公司库存危机

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1、成绩江西财经大学2011～2012学年第2学期期末考试论文题目浅析美特斯邦威公司库存危机课程编码00993选课班A03课程名称物流供应链管理任课教师仲昇学号0100036姓名张翠学院工商管理学院专业工商管理考试时间2012年6月12日浅析美特斯邦威公司库存危机摘要：中金公司2012年2月29日发布研报称，美特斯邦威公司存货周转率逐季度改善，但是存货绝对金额仍然较高，2012年仍面临清理库存压力。本文试图对美特斯邦威公司今年发生库存危机的原因进行分析，进而提出解决措施。关键词：美特斯邦威公司、库存管理、措施一、

2、研究美特斯邦威库存危机的意义服装行业供应链的特点是:服装产品具有季节性、流行性、区域性、面料、款式和颜色类型多、生命周期短等。中国服装企业正处于发展阶段，大部分服装企业都以快速时尚（FastFashion）模式的领导品牌Zara为模仿对象，即在快速供应链下保持低库存这一盈利模式，美特斯邦威公司正是其中最典型的代表。然而现实处境是，它们通常都弱于品牌和设计，长于生产和本土渠道的开发，如果库存控制不合理必将导致企业经营危机。本文的目的在于“以小见大”，通过研究美特斯邦威公司在库存管理中存在的问题，进而提出解决措施

3、，希望能带给中国服装业在库存管理方面一些建设性意见。二、美特斯邦威简介美特斯邦威集团公司（以下简称美邦）于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售美邦品牌休闲系列服饰。2008年全系统销售额达70亿元，位居中国市场的本土和国际休闲服品牌之首。美邦在国内首创生产外包、直营销售和特许加盟相结合的虚拟经营模式，公司与以长三角和珠三角为中心的300多家生产供应商建立合作关系。三、美邦仓储情况（一）美邦经营策略美特斯邦威在十几年的发展历程中,规模扩张了数百倍,其中虚拟经营的模式功不可没:把产品交给了劳动力

4、价格、成本更具优势的服装企业制造,把产品销售交给了加盟的各地经销商,自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。它的虚拟经营属于典型的“哑铃型”模式,即集中优势资源进行研发、设计、市场开拓,而将中间的生产制造、销售环节进行外包这种业务模式完全是颠覆式的。在国内，服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，周转库存量很大，往往存在巨大的库存积压风险。但美邦不仅利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解库存风险，而且开始通过提高整条供应链的资金利用效率来放大自有资金的效用。（二）美邦物料配送概况美邦建成了ＥＲＰ企业资源管理系统

5、,通过该系统执行订货单和销售报表的导入，进入ERP管理系统EDI数据交换平台执行此项操作。订货单导入完毕后,需对各店订货单进行处理：进入ERP管理系统---市场销售管理---下级代理商管理---下级代理商订货单管理---下级代理商订货单查询管理。查询出来后，点开该订货单的明细，查看一下该订货单所订货品的款号和规格是否有误。如无误，直接对订货单进行“审批”处理。直营门店订货单可由订货门店和直营督导自行审批。订单审批后,要进行计划分配管理,再处理给仓库配货:进入ERP管理系统---仓储配送管理---计划分配---

6、填制计划分配单---找到要分配单据开始分配(可按计划分配或按商品分配)—生成计划分配单；订货单的分配一般是按需配发,辅料和货品分开配发。（三）美邦库存危机凤凰网2012年3月14日报道，凡客与美邦在平湖的库存积压严重，工厂仓库基本爆仓，中金公司2012年2月29日发布关于美邦公司库存状况的研报，详见下图：由图可知，美邦库存率近两年持续增长，截至2011年第三季度，美特斯邦威库存29亿元，而在2009年这个数字只有9亿元。尽管在2011年末会降至25亿元的规模，但仍处于较高水平，服装行业的性质决定衣服在仓库每滞

7、留一天都会贬值。四、美邦库存管理存在的问题（一）目标不一致与隐蔽行动供应链中不同企业具有目标偏好的差异,如有的企业更偏好于利润,有的企业追求最大化的市场占有率等[1]。美邦希望能够储备更多的货品以支持销量的增长，库存率最高增长到40%。2008年上市后和大部分的加盟商签订了为期三年的经营合同，要求加盟商每年要有25%的增长，这是一种强制性条款。其直营店的销售会考核业绩和单门店盈利，但是负责加盟商的销售员却只顾业绩指标，并不会过问加盟商的经营状况，亦不会将此信息反馈给总公司。美邦将所有精力投入到如何将供应链速度

8、提快的同时，销售的速度却被忽视。（二）信息传递以及沟通问题美邦每一季订货会分南北两区，每个区花费3天时间，总共六天时间完成。第一天早上会讲一下流行趋势，以及数据分析。在新款走秀之后就会让加盟商去各个订货厅自己订货。早些年会有一些培训内容，比如新型面料的介绍等，但是被加盟商认为价值不大而被取消。这种缺乏沟通的方式使得加盟商在订货款的时候缺乏合理的判断。2011年秋季女装，美特斯尝试在款式上进行了较大的