美特斯邦威集团公司案例分析

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1、美特斯邦威集团公司案例分析战略管理---SWOT分析聂思川0607060115组织文化分析杨彩瑞0607060117人力资源管理王盈0607060114变革与创新刘潞芳0607060112领导及团队建设杨君华0607060113控制体统及价值链管理黄学姣0607060116-13-案例在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美特斯邦威冲破层层阻力一举成为中国内地最大的休闲品牌之一，目前在全国已设有1800多家专卖店，2006年销售额达40亿元，创下了每两秒销售一件衣服的惊人速度。这不能不算是中国服装品牌的神话。正如它的广告词“不走寻常路”一样，美邦率先走出了一条“虚拟经营”的

2、道路——把产品交给了劳动力价格，成本更低，更利于运输与营销的服装企业制造，把产品销售交给了加盟美邦的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。美邦在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质质量管理工程。在品牌形象提升上，公司相继高薪聘请郭富城，周杰伦，作为形象代言人，并冠名赞助选秀节目“加油好男儿”，以此提升知名度。同时耗资数千万元筹建了美邦服饰博物馆，展出了从各地民间服饰收藏者手中征集的服饰和藏品。在产品设计开发上，它建立培育了一批具有国际水准的设计师队伍与法国，意大利，香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种；在生产采购上，充分

3、利用社会资源和国内闲置的生产力，在广州、上海、江苏等地，300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件的强大生产基地。在市场方面，它采用了连锁经营，特许专卖的营销模式。美邦的连锁店分为直营店和加盟店两种，其中加盟店是主要管理对象。公司通过一整套的考察，评审和培训制度对想加盟美邦的团体进行考核。一旦成为加盟店，公司便与其结成“利益共同体”，对其实施每日，每周，每月的督导。在人员管理上美邦曾经先后出现了六次大的人事震荡。2002年底，包括财务总监、商务总监在内的19位高管离开；04年底，销售、企划及IT部门的五位高管再度辞职。一位离职人员称“我们不是因为企

4、业出了什么问题不看好企业发展前景而是跟周成建没法沟通，他态度生硬，乱骂人”。在一次次的人事震荡后，美邦董事长周成建不断的反省自己：提出“疑人要用，用人要疑”的用人哲学，并在此基础上建立了较完整的培训制度，并对员工进行绩效考评。此外，美邦公司还加强了对连锁店的激励制度的建设，考核加盟店的形象，店堂陈列，宣传等，给予“优秀店铺”丰厚的奖励和优先支持。-13-近几年来随着信息技术的飞速发展，企业的信息化进程进一步加快。美邦投入一亿元自建了计算机网络管理系统。该系统由制造商资源管理系统，集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成，实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程掌控。

5、加入WTO后，国际纺织品贸易突变，导致部分国内纺织服装企业开工不足甚至停产现象，国内市场开始被重新认识。基于此，周打算在未来的几年内将20%的生产能力和零售终端掌握在自己的控制之下，并计划明年上市。战略管理---SWOT分析从10年前的默默无闻，到现在2000多家的加盟店，年四十亿元的销售额，美邦走过了一条探索创新与众不同的路，它的迅速崛起，并不是偶然的。对其进行组织内部资源和能力以及对组织外部环境的评估（SWOT分析）。以下从它的优势、劣势、机会和威胁方面分析。STRONG优势：创业初期，周就准确清楚得认识到提高服装品牌附加值的重要性，确定了树立品牌形象的战略。公司坚持

6、虚拟经营的业务模式，并依靠其为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务上，得到迅速发展，为企业进一步发展奠定了基础。这也成为美特斯邦威的核心竞争力所在。在经营上利用品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。在管理上美邦投资一亿元，实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理；并建立“三个信息管理系统”， 即分别在合作工厂里

7、的制造系统；自己内部的管理系统；代理商、直营店用的销售系统。通过帮助其加工厂搞信息化建设，实时地了解工厂的生产进度，及时控制市场需求和产品配置，以降低风险和增加利润。在品牌宣传上美邦无论是调查还是定位都具有相当的专业水准。在广告代言人的选择上准确的抓到了它主要消费群体的注意力-13-。2001年郭富城代言就一直坚持下来。使得郭富城的形象与主打歌——美邦的广告主题曲《不寻常》，紧密联系在一起；2003年6月又选择深受年轻人喜爱的新人类音乐鬼才周杰伦作为新的代言人，通过炒作营销，充分利用公关活动为品牌制造新闻，同时与广告代言人建立