迈克尔 波特的战略管理思想

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迈克尔波特的战略管理思想迈克尔.波特是哈佛大学商学院研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。到目前为止，波特已有十几本著作，其中最有影响的要数《竞争战略》、《竞争优势》与《国家竞争优势》。迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。总结迈克尔·波特的学说，内容主要有：五力模型、三个一般性战略、价值链、产业集群。1.五力模型在其经典著作《竞争战略》中，波特提出了行业结构分析模型，即所谓的"五力模型"他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。2.三个一般性战略 波特明确地提出了三种一般性战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。(1)总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标。就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本,以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持地成本状态的先决条件。(2)差别化战略差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。 如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾问都了解公司的独特优点，也并不是所有顾问都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。(3)专一化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整个市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。 波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并一一列举。波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间饿公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率、缺少资本投资，从而削弱了"打低成本牌"的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。3.价值链在《竞争优势》这本著作中，波特认为竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是企业运营基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，分析所有活动、及活动间的相互关系。波特人为，价值链就是这样一套分析优势来源的基本工具。它可将企业的各种活的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异的各种活动既是独立的，也是互相链结的。企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，以及它与供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势公司的价值链。4.钻石体系在《国家竞争优势》这本著作中，波特认为：在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。针对这个主题，波特提出"钻石体系"理论，他认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的运送上具有高度专精的研究机构。 需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球价值的家电产业。企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会地提升与改进。相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成创新的产业"族群"。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意大利回收有械也领先全球。钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影的表现，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。5.产业集群与其同时，波特认为：区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，他通过调查发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互体，构成这一区域特色的竞争优势。 产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制新视角。产业集群无论对经济增长，企业、政府和其他机构的角色定企业与政府、企业与其他机构的关系方面，都提供了一种新的思考方产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。产业集群突破了业的边界，着眼于一个特定区域中，具有竞争和合作关系的企业、相府、民间组织等的互动。这样使他们能够从一个区域整体来系统思考协调发展，来考察可能构成特定区域竞争优势的产业集群，考虑临近与合作，而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。产业集群要求政府重新思考自己的角色定位。产业集群观点更贴质，要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍，强调通过竞争来促效率和创新，从而推动市场的不断拓展，繁荣区域和地方经济。总之，波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。曲突徒薪有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说："如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！"主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。 管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说："预防重于治疗"，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。