房地产企业计划管理分享与交流培训

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1、房地产企业计划管理分享与交流培训房地产企业计划管理分享与交流明源地产研究院日期：2010年10月交流主题地点：南京大家好,我是XX!很高兴今天有机会与XX地产在座各位一起分享交流项目运营管理与信息化的行业最佳实践.房地产企业计划管理引言以组织层级视角看以职能视角看以时间刻度看1.如何抓到缰？2.如何跑得快？3.如何成为千里马？项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录房地产企业计划管理体系架构一企业计划管理的缰在哪里？组织层级的计划驱动企业运营决定企业的方向、策略。主责人：集团总经理及最高决策团队决定短期（一般为

2、1年）的企业计划。主责人：总经理及公司经营团队决定企业经营计划能否达成。主责人：项目负责人及项目管理团队决定项目计划及职能计划能否达成。主责人：部门负责人。决定一线业务的效率和效果。主责人：员工个人。企业经营与战略计划企业经营与项目数量计划管理与企业经营管控经营计划编制1.经营计划编制流程2.理念与方法经营计划的分级管理经营计划与预算编制的联动3.运营管理相关子体系项目计划管理体系4.信息化平台《明源地产ERP·全面预算管理系统》《明源地产ERP·POM计划管理系统》高层次计划管理人员须记住的2张图：项目进度计划管理二项目计划管理

3、体系搭建的若干管理问题三总目录房地产企业计划管理体系架构一计划管理专员：没有精力监控所有计划，公司又要求监控。员工心态：既然没人监控，说明不重视。按时达成与不按时达成一个样；高质量达成与低质量达成一个样。（评价机制不健全）监控的周期过长，等到发现问题时，已无时间可纠偏。颗粒度过细，甚至事无巨细，美其名曰“精细化”。颗粒度过粗，无法指导或监控执行。各部门分头编制，再简单汇总。集中编制，强制下达计划目标。没有人对计划目标作出承诺，或含糊承诺。因为要与绩效考核挂勾，编制计划避重就轻、留足余量。项目计划与职能管理计划、个人工作方式混为一谈

4、只要未达成计划，就调整计划。局部调整时，缺乏对项目整体计划的审视。调整原因得不到总结，可避免的原因总是在不断导致计划调整。调整后的计划目标没有得到责任人的正式承诺。只埋头关注自己（或所在部门）的计划，忽略或弱化对他人紧前工作、紧后工作的关注。脱离项目计划来编制和执行部门月度计划。无明确的反馈机制（什么时间反馈、如何反馈、由谁反馈、向谁反馈）。地产行业项目计划管理不良现状地产行业项目计划管理诉求P（Plan)—计划；D（Do)—执行；C（Check)—检查；A（Action)—调整纠偏。S（Specific）—明确性；M（Measu

5、rable）—衡量性；A（Attainable）—可实现性；R（Relevant）—实际性；T（Time-based）—时限性。1.项目进度计划管理的部分核心理念与方法按管理层级划分，各层级管理者要做到有所为有所不为。忌一竿子插到底。项目管理九大知识领域：整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、采购管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理。建立体系时，先不正式发布考核机制。管控机制有效运作1-3季度后，运作考核机制。*标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体

6、系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理2.项目进度计划管理的核心内容标准计划模板管理体系123计划管理体系、制度、指引、模板龙湖集团区域公司项目进度计划执行管理办法1.前言为保障各项目健康良好运作，提高多项目平行运作效率，由各区域计划财务部计划管理组主导相应区域公司项目计划的执行管理。2.管理目标和基本原则2.1.管理目标：2.1.1.适时掌控各部门项目计划的执行情况；2.1.2.及时跟踪、推动在计划执行过程中部门间搭接工作的协调情况；2.1.3.按时分析、总结计划执行中的重要经验和教训，并形成资料库；2.1.4.根据实

7、际情况的变化，与时俱进地更新、统筹项目计划；2.1.5.为各部门提供项目计划执行过程中的公司资源支持。2.2.基本原则：达成上述工作目标的同时，尽可能节约部门间的沟通、协调、反馈时间。3.基本流程和工作方式3.1.基本流程3.1.1.工作方式：·周管理工作方式每周了解部门间需协调的重点搭接工作（主要通过周办公例会上各相关部门负责人提出的配合需求），并在每周办公会纪要中以《计划配合工作专栏纪要》的形式予以发布、提示。每周五前跟踪检查上述工作的实际协调、落实情况，下周办公会对检查结果予以公布并发布在《计划配合工作专栏纪要》中。·半月管

8、理工作方式每月中（15日左右）通过办公例会和实地访谈，对照当月各部门的项目工作计划，检查两周内的计划执行情况，对下两周内的计划执行关键节点和难点予以强调。并将计划执行的检查结果以《月中计划执行情况检查通报》在公司OA上发布。·月度管理工作方式A.每