如何与其它经理共事(上)

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1、第七讲　如何与其他经理共事（上）要有“打群架”的思想中层管理者应具有团队协作和参与市场竞争的意识，也就是“打群架”思想。在市场竞争中，企业与同行在一起竞争不是靠总经理和总经理“打架”，而是靠团队、靠企业所有的员工参与市场竞争。企业间的竞争是员工团队之间的竞争，包括员工的凝聚力、战斗力、沟通能力、协调能力，以及对产品的认知，对市场的把握，对客户的服务等。【案例】可口可乐与百事可乐一直竞争激烈，可口可乐的销售人员和百事可乐的销售人员，出差碰到一起可谓“仇人相见，分外眼红”。两家公司员工都具有极强的团队竞争意识。可口可乐企业销售人员出差选择住宿的酒店时，首先会询问酒店有没有可口可乐，如果

2、没有就立即离开，时时刻刻关心自己的产品，关心自己的企业，这就是打群架思想的具体表现。中层管理者“打群架”的思想意味着极强的团队战斗力。企业要发展，必然要求中层管理者相互合作，形成一个整体，参与市场竞争。1.不要以自我为中心各部门经理在合作中也会形成相互竞争的关系。由于经理职位一般较高，彼此之间不存在领导与被领导、管辖与被管辖的关系，因此经理间的竞争关系很容易导致互相轻视，认为自己更有能力，对公司更重要，中层管理者必须根除这种错误观念。事实上，团队中每个人都很重要，谁也离不开谁。一个企业的生产部、销售部、采购部、人力资源部等各个部门是一个有机整体，各部门经理都不应以自我为中心。2.关

3、注全局，团队为王在具体工作中，因为立场不一样，各部门经理必然会出现争论。生产人员可能从生产的角度看企业的发展，而销售人员则更看重产品在商场上的竞争力。这种争论是非常正常的，视角不同看法必然不同。图4-1一个肖像的不同视角【图解】有的人可能会认为画中人物是一个西方的老太太，一个鹰勾鼻子，尖下巴；有的人可能会认为这画的是西方的一个美少女，一个很小巧的鼻子，长长的眼睫毛。究竟是一个小姑娘还是一个老太太？从不同的视角，会看出不同的形象。各部门之间出现争论的时候应转换思想，不要一味地认为对方是错的，而要多从对方的角度上看问题，反省自己的过错。管理者应杜绝本位主义，树立全局意识，在一个团体里通

4、力合作。【案例】吉利企业的总裁曾经问过中层管理者两个问题：第一个问题是“大家是不是认为企业成本太高，浪费很严重”？所有中层管理者都举手，一致认为企业成本太高。总裁又问了第二个问题：“哪一位经理认为本部门浪费很严重，成本太高？”结果大家面面相觑，无人举手。横向管理的难点及对策（一）横向管理的难点1.没有强制性在横向管理中，由于各部门经理职位相同，权力相当，彼此间没有领导与被领导的关系，因此横向管理不具有强制性。2.背后揭短中国企业与西方企业不同的一点是：西方的管理依靠制度；而中国的企业更讲究人情味，企业并不一定非常注重员工的能力和贡献或职责之间的匹配关系。在这种企业文化背景下，员工工

5、作时免不了互相议论，互相评价。而且中国人习惯的做法是，对某个人的异议不向当事人讲，却向第三者讲。【案例】张经理对李经理有意见，但他不向李经理当面讲却和自己的员工讲，以至于公司上上下下都知道，偏偏李经理一个人不知道。而就算李经理知道张经理对他有意见，他也不能直接去问张经理是不是对他有意见，因为一问就会自讨没趣。最后，李经理也说张经理的坏话，于是大家知道他们之间的矛盾。当总经理过问此事时，张经理和李经理又会一致否定这些事，并说两个人合作很好，个人关系也不错，他们是不会在总经理面前暴露矛盾的。3.不主动沟通横向间缺乏沟通，出现问题，大家都采取观望态度，不主动沟通寻求解决办法，这也是横向管

6、理的难点之一。（二）治理横向管理难点的对策1.强化内部客户链对于内部客户关系，生产部门和销售部门之间应制定内部制度。如果销售部门在市场上千辛万苦把客户争取过来了，但是生产部门没有货，销售部门就会对生产部门有意见。这时生产部要承诺保证按时供给产品。保证完成的前提是其他部门的支持：销售部下的订单要准确、清晰，且不能随意更改；采购部要保证零配件的供应；人力资源部要保证相关培训顺利展开。诸如此类的内部客户关系，一环套一环，各部门权责划分明确，并以制度化的形式进行规范，从而构建良好的内部客户链。2.找当事人沟通出现问题分歧，要找当事人沟通，企业应该倡导这样的风气。联想的前总裁柳传志曾将这作为

7、企业纪律之一，要求所有管理人员必须进行彼此间的直接沟通，避免背后的相互议论，造成误会的加深。3.主动沟通，避免猜疑中层管理者拥有一定的组织资源和决策权，对企业的发展有重大影响，一旦他们之间相互猜疑，副作用极大。因此，在横向管理中，中层管理者彼此间应尽量避免没必要的猜疑。与同僚相处的原则1.面子第一，道理第二中层管理者之间的权力相当，因此要注意相处原则：面子第一、道理第二。要给对方面子，否则对方也不会尊重自己。【案例】张经理经常请李经理吃饭，李经理每次都欣然前往，张经理