解码施振荣与宏基：一企业培训路失败 两次再造

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1、解码施振荣与宏基：一企业培训路失败两次再造　　施振荣总是不走和别人一样的路，他经常说：“Metooisnotmystyle.”他觉得人生的意义很简单，就是要创造价值。他一生只待过两家公司：环宇电子、宏碁计算机。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　大学毕业时，施振荣进入环宇电子从事研发工作，那是台湾第一家拥有研发部门的科技公司，新进员工月薪只有7000元台币，一年后才涨到1万元。当时台湾电子业仍不发达，薪资待遇也不及其他行业，实际上，飞利浦开出月薪200美元的优厚条件，争取他到飞利浦工作。但施振荣决定，以1万元薪资换百万元经验，很多朋友都觉得他不切实际。但施

2、振荣看好电子产业的前景，不想错过机会。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　32岁，施振荣与四位好友一起创办宏碁计算机。当时是1976年，台湾内外环境都还一片困顿，宏碁的象征意义很大，始终都背负着台湾人要扬眉吐气的重担，一路起起伏伏，几次在生死边缘挣扎。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一路都是失败　　　　　　　　　　　　　　　　　　　作为领头羊，宏碁失败的经验太多了。1990年，宏碁以9400万美元并购了美国高图斯公司，这也是宏碁付出学费最多的一次并购。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　高图斯拥有迷你计算机的技术，而且在欧美已有相当程度的国际化部署，施振荣希望借它来提高宏

3、碁计算机的附加值以及走向国际舞台的实力。但在并购之后，整个计算机产业的主流已经转向个人计算机（PC）。更严重的是，这家公司的思维仍活在过去“高利润”的时代，沟通起来非常困难，人力成本沉重。于是，宏碁在美国与欧洲同时出现巨亏，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营困难。施振荣在股东大会上遭到股东质疑，内部员工也不解：“我们辛辛苦苦赚来的钱，为什么要拿到国外去输掉？”　　　　　　　　　　　　　　　　　　　现在归纳起来，导致宏碁体质弱化的原因有五个：资金太多引起的“大头症”；组织大而无当；缺乏忧患意识；反应迟

4、钝；权责不分的“大锅饭”心态。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　于是，施振荣带领宏碁开始了转型。从1989年开始，施振荣把组织改成多利润中心，推动“天蚕变”，但这些工作还称不上是改造工程（re-engi-neering），而只能说是精简规模（down-sizing）或调整结构（restructur-ing）。1992年起，施振荣修正生意模型，发展出创新的管理架构与经营哲学，这才真正进入了首次改造工程。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　严格说来，这次转型并非是因为意识到产业革命来临，而是为跨国经营做准备，建立起权责分明的制度架构

5、。依照业务性质的不同，将各事业分为营销导向的地区性事业群，以及制造导向的策略性事业群，各公司独立对外竞争、核算利润。这实际上是跨国企业的基本模式，算不上创举，但这个模式却为日后宏碁创新的“主从架构”建立了基本雏型。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　首次再造的效果也很快显现出来。在经营模式、组织架构与经营理念三管齐下的改革之后，宏碁从1993年下半年起，就有了明显的起色。制造部门的管理费用降到原来的六分之一，存货周转天数从一百天降为五十天，员工平均营业额则成长了数倍。1995年，宏碁跻身世界第七大个人计算机品牌，连年亏损的美国事业也开始转亏为盈。　　　　　

6、　　　　　　　　　　　　　　按照一般的思维，企业发生危机是异常。但学到教训后的施振荣，总是反向思考：企业发生危机是常态，失败是资产而不是负债。大家都懂得不要等到风雨来袭才盖房子，企业也不能等危机发生才培养能力。在这样的心态下，施振荣越挫越勇。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　1996年宏碁推出“渴望”计算机，在美国非常受欢迎，但因设计太超前，加上质量有瑕疵，造成大量库存，最后被迫折价出售。施振荣说，“原本是好的开始，最后大亏收场。”但他仍然把它当成只是又交了一次学费而已。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　施振荣因此将挫折转换成

7、实力，发展出一套“预期管理”的概念。当阶段性结果不如预期时，先检查是不是方向出了问题。只要方向仍是正确的，就接受现实，改变进度和做法，配合客观环境，顺势而为。“预期管理就像马拉松赛跑的体力管理。”施振荣说，只要方向正确，有点落后没关系，留一口气在，就能永续经营。预期管理让人能面对未来，随时调整预期这把尺，可以帮助你执着、气长、有耐心，施振荣总是这样告诫后进的创业者。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　1992年，施振荣