组织与社会交往讲义

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组织与社会交往学科介绍：通识性学科，三大块教学内容：人，群体，组织组织篇-------什么是组织组织为何存在差异组织如何高效的管理与运作群体篇-------群体对个体行为会产生怎样的影响群体中的人际沟通与交往如何与异性交往个体篇-------我是谁我是怎样的我怎样才能成为更好的自己考查课，出勤30%，作业30%，参与讨论与回答问题30%，最后结课考试10%第一章组织概述教学重点：1.组织的差异性2.组织需要规范教学时数：8学时教学内容：一、什么是组织组织是人们为了达到共同目标，通过责权分配和层次结构所构成的一个完整的有机体。Ø组织是社会实体Ø组织有明确的目标Ø组织有精心设计的结构Ø组织有协调的活动系统Ø组织与外部环境相联系二、组织存在差异引例：公司A：8点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣50元；统一着装，必须佩戴胸卡；每年有组织的搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛；每隔员工每年要提4项合理化建议。公司B：9点钟上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以根据个人的喜好进行布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人禁止；饮料和水果免费供应；上班时间可以去理发游泳。公司C：想什么时间来就什么时间来；没有专门的制服，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。讨论：你认为哪家公司前景会更好？公司A：广东金正电子有限公司。1970年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技公司。2005年因管理不善申请破产，生存期9年。公司B：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2883忆。公司C：Google公司，1998年创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口乐乐，也是唯一一家能从微软挖走人才的公司。讨论：影响公司发展的因素有哪些？肉夹馍为什么赶不上汉堡包？（一）影响组织差异的因素：1.表层的：工作场所、办公设备、建筑设计、经营项目……13 2.中间的：制度文化、管理文化、生活文化……3.深层的：组织目标、组织精神、组织标准……汉堡包肉夹馍规模水平连锁经营分散零乱规章制度完善的内外部管理体制简单甚至没有理念价值现代管理思想传统管理思想文化背景美国中国社会影响全世界中国（二）如何塑造组织差异：差异化，寻找自己的生存空间。独特才能吸引眼球。“海飞丝”去屑洗发水领域里的专家，“沃尔沃”向消费者传达自己是安全汽车领域里的专家。利郎“商务休闲男装”，“简约不简单”。“怕上火，喝王老吉”。1986年国际品牌力士进入中国，很快便称雄香皂市场，“我只用力士”成为当时非常流行的一句广告语。6年后也就是1992年，宝洁旗下的舒肤佳进入中国市场，很快便后来居上，硬是把力士拉下马，成为现在中国香皂市场的新霸主。组织形象定位：CIS设计MI.理念定位：日本索尼（SONY）公司提倡索尼精神，即永远充当探索未知世界的开路先锋，决不走别人走过的路，通过不断地创新来为人类服务。麦当劳快餐连锁店的创始人雷柯创业伊始，就设立了四个经营信条：高品质的产品（Quality）、快速微笑的服务（Service）、清洁优雅的环境（Clean）、物有所值（Virtue），简称QSCV。“七匹狼”将狼的性格引伸为男人的性格，凸显了目标消费群的自我概念，是这一品牌最终成功的最关键创意。正是这一创意，使得七匹狼“性格男装”的中高端定位得到市场的广泛认同。BI.行为定位：如麦当劳为了实现QSCV，制订了一套准则来保证员工行为规范：即营业员训练手册、岗位检查表、品质导正手册、管理人员训练，小到洗手消毒有程序，大到管理有手册，以保证QSCV的贯彻。例如麦当劳把餐厅服务工作分为20多个工作段，每个工作段都有岗位检查表，上面详细说明各工作段事先应检查的项目、步骤和岗位职责。进入麦当劳后，员工将逐步学习每个工作段，在各段表现突出的会晋升为训练员，训练新员工；训练员表现好，可以进入管理组。麦当劳强调，资历、学历都不重要，重在能力和表现。VI.视觉定位：可口可乐那特定的字体和商标色彩，黄色的柯达，绿色的富士，M型的黄金色双拱门和面带慈祥微笑、打扮成小丑模样的麦当劳叔叔等等，走遍全世界，都是一个模样，给人以强烈的印象。有时，为了强化视觉识别的效果，国外一些企业甚至在一个名称上就可能耗费几十万、几百万、几千万、甚至上亿元的经费进行调查、选择、命名和推广。三、组织需要规范：组织规范，是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行制约与协调，而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。（一）组织为什么需要规范1.人的双面性2.组织需要完成目标（二）制定规范的原则1.合法：组织规范不能与法律相冲突13 2.科学合理：应有利于目标的达成。应体现出对期望行为的鼓励，与对否定行为的制止。如七人分粥。运送罪犯。3.系统性：规范要前后一致。4.热炉法则：预先告知（预警），说一不二（即时验证），一视同仁（公平）四、组织是不断变化的组织和环境密切相关，组织要适应它所生存的环境，当环境发生变化的时候，组织就要发生相应的变化。Ø经济环境Ø政治环境Ø生态环境Ø文化环境中西方文化的比较认知方式与自然的关系核心价值观中方西方中方西方中方西方重经验直觉重推理论证关注人关注自然家族本位个人本位注重整体综合注重细节分析天人合一征服控制自然重人情伦理追求功利时效含蓄直白节约消费强调和谐崇尚竞争第二章组织与管理教学重点：1.计划职能教学时数：2学时教学内容：一、什么是管理管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。从管理作为一个过程的作用来说，管理是计划、组织、领导、控制的总和。从管理的协调作用方面来说，管理的协调对象是人力、物力、财力及信息、技术等。二、管理的职能1.计划：计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式.做什么，怎么做。“方向比努力重要；能力比知识重要；生活比文凭重要；做人比做事重要；情商比智商重要。”------清华大学校长目标能使你看清自己的使命；目标能让你安排事情的轻重缓急；目标引导你发挥潜能；目标使你未雨绸缪；目标有助于你实现理想和愿望。如果方向错了，停止就是进步Ø你的目标一定要远大Ø你的目标必须是特定的Ø你的目标应该是可实现的2.组织:服从计划,把握当前拥有的可利用的资源和条件，把所有要素集中到一起，进行整合、分配，尽可能使人尽其才，物尽其用。3.领导及协调:运用影响力激励员工，将各方面的因素有效地组织到位。使组织内部各要素都统一起来，避免出现内部冲突。13 第三章组织决策教学重点：1.决策的概念与原则；2.博弈教学时数：4学时理论+2学时实践教学内容：一、组织决策概念及原则（一）什么是组织决策组织或个人为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的核心在选择；选择的核心在取舍；取舍的核心在放弃！放弃是个痛苦的过程。心理学家通过长期研究，发现了一个普遍现象，相同的一样东西，人们失去它所经历的痛苦要大于得到它所带来的快乐。因为更在意“失”，人们总是要有意无意地尽量避免“失”，心理学称这种行为现象为“损失规避”。损失规避的心理使决策难以决断，但决策是有时效性的。（有三种人游动物园---）《金刚经》“不舍不得”（二）决策的原则1.满意原则基本条件遵循“最优化原则”遵循“满意原则”1决策者对环境和条件的变化能准确的预测能实现目标就行2决策者了解与决策有关的全部信息充分利用机会和条件，不要浪费3决策者能准确计算每个方案的执行结果尽量降低和规避风险4决策者不受时间和其他资源的限制有时间限制2.层次原则组织的领导制度和分权管理决定了组织决策必须遵循“层次原则”。3.集体与个人相结合优点集体决策个人决策1更多的投入及多样化速度2较高品质的决策权责分明3接受度较高一致性的结果4.整体原则p非零起点p局部服从整体、短期服从长期p过去的重大决策与目前决策的渊源5.效用性原则p适应目标p能被接受，是可操作的p瞄准时机，确定优先次序p决策的成本讨论：1.教学楼突然起火，你和同学们组成了救火队，既要保证安全，又要救人、救火。如果由你指挥，你能怎么做？2.13 你上学后一直利用节假日时间兼职。由于你的社会交往能力出色，系学生会主席力邀你担任社会实践部部长。这就意味着你将没有那么多时间打工，而且将把辛苦积累的人脉资源与同学们分享。收入减少、背上责任，你会怎样抉择？（决策工具）（三）决策依据----利弊分析二、决策心理陷阱1.心理账户人的头脑里有一种心理帐户，把实际客观等价的支出或收益在心理上划分到了不同的帐户中。心理帐户分类很细，人们通常把不同来源、不同时间的收入分置不同的帐户中。例如：把每个月的固定收入存入一个帐户，轻易不动；而奖金、红利、购物卡、现金券等额外收入却被划到了另一个帐户，轻松、快速地花掉了。2.沉没成本人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅看这件事情对自己有没有好处，而且也看过去是不是在这件事情上面有过投入（不可收回的支出包括时间、金钱、精力等）。3.忽视未得收益人们往往更关注现实的成本，对于机会成本的敏感度要低很多。如果你大学毕业后不选择就业而是攻读硕士研究生，备考花费1000元，每年学费5000元，三年书费共1000元，那么你读研究生的成本是多少？三、基于对方的选择----博弈1.什么是博弈---囚徒困境供：2年供：2年拒供：5年供：0年拒供：0.5年拒供：0.5年在一场博弈中，你必须考虑对方的选择来确定你自己的最佳战略方案，而对方也必须考虑到你的选择来确定他的最优战略。你从博弈中所获得的东西不仅取决于你自己的行动，也取决于对方的行动；同样，对方从博弈中所得到的收获，不仅取决于他自己的行动，也将取决于你所采取的行动。2.长期关系对博弈的重要影响单次博弈，人们没有未来的交手机会，会选择当前的利益；重复博弈，人们往往会因为长期的利益而选择放弃短期利益。小乞丐只要一美元而不要十美元；打油诗：卖油郎三八二十三，能人说我憨，我的卖完了，能人往家担。考考你：有五个海盗，抢了100颗钻石，他们约定抽签决定提出分配方案的次序。如果提方案的人提出的方案有50%的人同意，就可按照此方案分配，否则提方案的人要被扔到海里，然后由下一位接着提方案。前提是每个海盗都了解自己的处境，且绝顶聪明。如果你抽到第一个提方案，你将如何分配100颗钻石？第四章组织激励与领导13 教学重点：1.需要；2.激励3.领导教学时数：4学时理论+4学时实践教学内容：一、需要与激励1.需要的层次o人的行为都是由需要引发和驱动的。人的基本需要主要有以下几种：生理需要、安全需要、爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要o奥尔德弗认为人有三种基本需要：生存需要、联系需要、发展需要。o麦克利兰认为人在较高层次上有三种需要：成就需要、权利需要、归属需要。2.需要的属性发展性多样性伸缩性社会性3.激励对策u了解人的需要，按需激励“如果你能满足对方一切，你就能赢得一切”---华盛顿u适度放权，尊重信任下属，让下属感觉受重视。“士为知己者死”u教育下属，让下属能够成长教育=观察行为+发现差异+对话+说明重要性+提出改善意见二、动机与激励1.动机与行为的关系：动机影响行为效率和效果，中等动机水平最佳2.内在动机与外在动机3.激励对策：强化内在动机，增强任务的复杂性、趣味性、挑战性，及阐明任务的意义。三、行为结果与激励1.行为结果对行为的影响人的行为的结果会对行为产生强化作用。当行为的结果对人有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。正强化：是用某种有吸引力的结果对某一行为进行奖励和肯定，以期在类似条件下重复出现这一行为。负强化：惩罚不符合目标的行为，以便使这些行为削弱，甚至消失。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。自然消退：它是指对原先可接受的某种行为强化的撤消。由于在一定时间内不予强化，此行为将自然下降并逐渐消退2.激励对策：u正强化比负强化有效，好员工是夸出来的u正强化的手段要多样，单一的奖励方式往往很快就会失去激励的作用。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。u采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重u及时反馈：一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用四、群体与激励1.群体对个体行为的影响v社会促进与社会抑制v群体规范与群体压力v责任分散与冒险迁移13 “群体可以让一个守财奴变得挥霍无度，把怀疑论者改造成信徒，把老实人变成罪犯，把懦夫变成豪杰”——勒庞2.激励对策u简单的工作大家共同完成，形成竞争以提高效率。复杂艰巨的任务给人独立完成的时间，可以缓解他的压力。u打造积极健康的团队文化一个团队要有魂魄，要有精神，这需要团队的领导倡导和塑造。领导是团队的核心，领导认同和鼓励的，往往会成为团队的标准。所以领导要有正义感，要有责任心，要志向高远，你才能带出一个奋进的团队。u明确责任与分工u包容个体差异，创造良性沟通的氛围团，口才为团；队，人耳为队。有口才的人对有耳朵的人说话。迫于群体压力，群体有一个特点，很容易集体迷失和偏离，因此一团和气的群体是很危险的群体。我们在打造一个有战斗力的团队时，应该鼓励争论，允许差异，孔子说“君子和而不同，小人同而不和”，这样的团队才是充满生机和活力的。五、领导与领导力领导是管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的影响力来自于权力性影响力和非权力性影响力。领导的基础是下属的追随与服从。领导手段：指挥；激励；沟通领导力由两方面构成：领导权力与领导能力。领导能力不是领导权力。权力是一种组织形式，是职位赋予的一种强制力，是外在力量；而能力则是无形的，是领导者自我修养而形成的内在品质，是心理上影响别人的能力；权力只是领导力量的短暂行为，而能力则是领导力量的长远保证。这两者在领导影响力的发挥上是相辅相成，缺一不可的，所谓不在其位不谋其政，名不正则言不顺，没有领导权力赋予的强制力，则很难实施有效地领导行为。但是光有权利也是不够的，权力只会使人被动、消极、低效率的短暂服从。在这点上我们有的领导对自己的角色认知存在偏差：有的领导太把自己当回事，把自己等同于权力，以为下属对职权的敬畏是对自己的敬畏，以自己是中心，不可一视，到哪都端着架子，霸气十足；而有的领导又太不把自己当回事，与下属没有距离，没有威严，甚至讨好下属，被下属牵着鼻子走，很难坚持原则。所以，一个领导者想要真正担付起自己的领导责任，光有职权是不够的，还必须努力提高自己的领导能力。（一）领导能力构成领导能力是一个综合能力，它至少体现为决策力、执行力、协调力和自控力。这几个力是一个有机的整体，决策是前提，执行是关键，协调和自控是保障。1.决策力决策是行为的选择，是决定领导行为方向的重要基础。我们在衡量一个现代领导者的水平优劣时，不是看他的工作有多么繁重和辛苦，也不是看他管辖了多少事和人，主要是看他的决策水平和能力，所以领导决策是一切领导职能中最基本的职能。2.执行力执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。中国著名企业家柳传志先生认为，执行力就是“用合适的人，干合适的事”。A.执行不力的原因种下的是龙种，收获的是跳蚤。（1）决策体制不被认同领导独断专行，决策缺乏民主性，下属就会看热闹，你行你自己做。13 （2）决策动机不被认同领导做决定的目的，如果被认为是利己的，不公正的，不符合下属利益的，下属也会消极或拒绝执行。（3）决策行为未被激励下属努力去执行任务，结果却没被肯定或没有努力工作的也未被惩罚，会降低行为的积极性。（4）既得利益受到影响B.执行力的提升（1）制定规则和标准（2）合理用人在一个团队中，往往有这四种人：A．有能力、态度好的人（类似唐僧）：这群人往往是优秀的领袖，管理这类人才，主张放手，让他靠自己的判断执行与决策。——放手B．有能力、态度差的人（类似孙悟空）：管理这类人，主张采用“一起商量，你来决定”的方法，在他决策前要求他与自己进行沟通。——引导C．没能力、态度好的人（类似沙和尚）：对于此类人，可以采用“一起商量，我来决定”的方法，自己掌握决策权，在决策之前也和他们商量。——指导D．没能力、态度差的人（类似猪八戒）：这类人，作为领导者也不可以完全否定与放弃，掌握决策权的同时，交给他们一定的任务，让他们成为你布置任务的执行者。——命令领导者不可以放弃团队中的任何一个人，因为每一个人都是执行环节的一部分，缺一不可。著名的“木桶原理”告诉我们，桶盛水的多少不在于最长的木条有多长，而在于最短的木条有多短。（3）有效激励（4）善于沟通3.协调力领导是一种影响力，是借助别人去完成工作的能力，因此领导的人际关系如何，对领导能力的发挥有重要的影响。领导关系可以说是把双刃剑，它既是资源，也可成为杀手，所以领导要具备较强的协调关系的能力，“小人物做事，大人物做人”。领导关系包括与上级、下属同事的关系。A.领导与上级的关系协调领导赏识何种人：智商和情商是领导考察下属的两个指标四种人：高智商、高情商-------春风得意高智商、低情商-------还才不遇低智商、高情商-------贵人相助低智商、低情商-------碌碌无为情商高的人比智商高的人更有优势，智商不足情商补如何被领导赏识（1）胜任工作（2）发挥上司优势之外的自己的长处，弥补上司的不足。（3）肯定上司。上司需要被认可和肯定。（4）迂回进言。给上司提醒，提出意见是必要的，可显示真诚和忠诚。但提意见要迂回，要考虑上级是否能够接受。一般应以请教这样低姿态的方式提出问题；提意见要先肯定后否定；切忌公开场合下反驳或直接反对；提意见要问题和解决方案一起打包，并多列出几个方案，供上级参考。13 （5）替上司担忧分责，必要时替上司受过。B.与同事关系的协调同事是帮手不是对手；是伙伴不是冤家；是兄弟不是路人。带着这样积极的观念与同事相处，就会与同事互为资源。与同事相处的原则：（1）交往与合作：要注意加强同级部门之间的联系和交往，以便取得配合和支持。同时，其它部门遇有困难需要帮助时，也应在力所能及的范围内，给予支持和帮助。（2）竞争：遇有重大的原则性冲突时，要坚持原则，不能让步。但只可对事不可对人。（3）折中和退让：小问题、小矛盾可以回避和退让，尽量多承担一些工作，把方便让给别人，把困难留给自己。今天的退让是为了获得明天的支持。（4）平等与尊重：要注意尊重其他部门的职权，维护其威信，不干预其内部事务，不议论其他部门内部人际关系的是非。C．与下属关系的协调领导和下属是绩效伙伴的关系，即领导的绩效要通过下属的努力来实现。这需要领导做到以下几点：（1）了解下属（2）尊重下属（3）信任下属，（4）包容下属（5）鼓励下属(二)领导行为和领导风格领导行为和领导风格影响领导效果。领导行为有两类：指挥性领导行为和支持性领导行为指挥性行为强调检查、命令、布置，关心任务和目标是否完成，通往往是单向的，倾向于领导说，下属做，这样的领导往往会告知下属做什么、为什么做、什么时间做和完成、用什么方式做、谁能帮助你、到哪里找资源、花多少钱，并且注重考核和监督。关键词是命令、布置、教、检查。这种行为有助于提升下属的能力。支持性行为强调对下属的的支持、赞扬和鼓励，变“要他做”为“他要做”，习惯于征询下属意见，支持下属自己想办法、找答案，尊重下属的工作能力。关键词是问、听、鼓励、解释（为什么做或不做，重要性如何）。这种行为有助于提升下属的工作意愿。领导风格：命令式、教练式、支持式、授权式。第五章人际关系与社会互动13 教学重点：1.人际关系的建立与发展2.激励3.领导教学时数：4学时理论+4学时实践教学内容：马克思说：“人就其本质来说，是社会关系的总和。”关系是一种客观存在，人际关系协调、融洽对于群体或个人来说都是至关重要的。首先，人际关系是团体气氛的决定性因素（凝聚力、向心力、合作提高效率）。其次，人际关系影响个体的身心健康和成就。一位哲人说过，人生的美好是人情的美好，人生的丰富是人际关系的丰富。人一生的成长、发展、成功、幸福，是与同他人的关系息息相关的；人一生的愉快、烦恼、快乐、悲伤、爱与恨，也同样是与同他人的关系分不开的。美国卡纳基工业大学对1万人的案例进行分析，结果发现个人“智慧”、“专门技术”和“经验”只占成功因素的15%，其余85%取决于良好的人际关系。哈佛大学就业指导小组调查的结果也证实：数千名被解雇的男女中，人际关系不好的比不称职的高出两倍。在心理门诊就诊人员中，心理学家也发现，人际关系紧张，不能与人良好相处，占就诊人数的80%以上。可大成性：主体性、创造性、社会性、科学性（不唯上，不唯书，只唯实；不盲从，不附和，一切以理智为依归）实践性读万卷书行万里路交万人友可见人际关系是何等重要。那么，什么是人际关系，如何建立良好的人际关系，怎样认识、解决人际交往中产生的摩擦和冲突正是这章我们要探讨的内容。一、人际关系的建立和发展（一）人际关系的概念：人际关系是人们在社会生活实践中通过交往而形成的人与人之间的心理关系。包括三个成分：1．认知成份：指人与人之间是相互肯定还是否定，以认识上的一致为相互选择的标准。认同和接受2．情感成份：指人与人之间是相互喜欢还是厌恶，是吸引还是排斥，以感情上的倾慕为相互选择的标准。3．行为成份：指人与人之间是相互交往还是隔绝，是接近还是分离，以行为上的共同活动为相互选择的标准。（二）人际关系建立发展的基础——人际吸引：你被何种人吸引？1．相貌；华盛顿：“人到了40岁，就应该为自己的长相负责了。”相由心生。美丽比一封介绍信更有推荐力。2．性格：热情、幽默、有责任心、真诚、通情达理、正直可信是人缘型性格；自我中心（自私）、极强的嫉妒心、虚伪固执、自大、操纵欲过强、孤僻、斤斤计较、猜疑敌对、过于偏激是嫌弃型性格。3．能力：4．接近：接近—机会接近—熟悉—亲切、好感。（看久了就不觉得讨厌，讨厌的降低接触频率。）空间距离投射心理距离，主动接近，但要适度。5．相似：交往的双方具有某种一致性和相似性时，容易相互吸引。相似的因素包括很多方面：文化背景、年龄、学历、修养、社会地位、职务、兴趣、态度、信仰、特长等等各个方面。原因：人是最喜欢自己的，在与自己相似的人身上看到了自己，自我欣赏的泛化；从与自己相似的人那里得到支持。其中尤以态度相似为重要。相似可以使交往双方找到共同语言，易于沟通。（人际关系练达的人经历丰富，见识广，兴趣广泛）6．互补：人际交往的双方，虽然在性格、态度等许多方面大相径庭，但是，当双方的13 需要和满足途径正好成为互补关系时，也会产生强大的吸引力。7．对等：人们喜欢喜欢自己的人。我们最喜欢那些对我们喜欢不断增加的人；最讨厌那些对我们喜欢不断减少的人。一个被认为比自己强的人对自己的喜爱，会赢得更多的回报。人们喜欢被赞美，但赞美要真诚，要具体，要与众不同，才能发挥更大的作用。综上所述，一个人为什么喜欢一些人而不喜欢另一些人？制约人际的既有容貌体态、空间距离这类外在因素，又有价值、个性、态度的相似、需要的互补以及热情、能干这样的内在因素。外在因素在人际关系建立的初期发挥更大的作用，而随着交往的深入，内在的因素就具有更大的作用了。对等，相互吸引既是人际吸引的条件，又是人际交往的原则，你希望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。（三）人际关系建立发展的条件：1．互惠：人际关系维持和发展的一个条件是交往的双方在交往中是互惠的，公平的。也就是说，双方都能通过这种交往满足各自的需要。当然，交往双方的需要可以是不同的，一方可以是物质的，而另一方则是精神的。如果一方认为自己的付出没有得到应有的回报，或是认为自己无法满足对方的需要，就会感到不舒服，使人际关系发生变化或中断。任何关系，平等是最稳定的。2．自我暴露：就是敞开心扉，即把有关自我的信息、自我内心的思想和情感暴露给对方。良好的人际关系是在双方的自我表露逐渐增加的过程中发展起来的。自我表露表达了对对方的信任，也可增进相互了解，相互信任，是心理距离缩短的表现。自我暴露也要注意分寸，表露一般来说，表露的范围和深度是随着关系的发展而逐步增加的。过分的自我表露会让人不舒服。增加别人的负担（自杀）。每个人都有隐私权，不能追求绝对的暴露。自我暴露是相互的。二、亲密关系：当双方有了深入、全面的情感交往之后，他们的关系就会发展到密切关系。1．特征：（1）双方的思想、情感和行为相互影响。如，一方生气，另一方也会闷闷不乐。（2）共同活动。来往密切，喜欢经常在一起。（3）双方有很深的情感卷入和高度的相互依赖。不说朝思暮想，也差不多。（4）交往动机的转变，由注重交易转变为追求共享。喜怒哀乐愿意共同分享。物质互惠的需求转为精神互惠的需求。（5）亲密感。表现为广泛的自我表露，相互理解、相互关心，相互接纳。亲密感有可能造成致命的伤害。（6）承诺。双方都会表现出自己是可靠的，负责的、可以信赖的。2．爱情：是一种特别的密切关系。爱情具有几大特质：（1）依恋性，指恋爱双方相互亲近，形影不离，相互之间有情欲的追求。（2）关注性，指相互关心、相互爱护、相互帮助的倾向。对对方有忘我给予的倾向。（3）承诺性，愿意爱对方，并且保持关系，长相厮守的保证。（4）排他性，恋爱双方具有单独占有对方的愿望。3．亲密行为的转变：亲密行为往往会因为一些原因而发生变化。（1）空间上的分离。（2）一方暴露出新的特点，是另一方不能接受的。（3）一方的喜好标准发生了变化。（4）交换回报水平的变化。追求的过程中，人们愿意多付出以求得到，一旦关系稳定下来，互惠原则就开始起作用。追求者往往变成索取者。一方没有按照另一方期待的水平给予回报，就会破坏关系的稳定性。13 （5）对对方的绝对占有和限制。（6）嫉妒，对与第三方的关系不能容忍。由亲密关系的排他性决定的。（7）背叛，有了新的对象，损害共同的利益或对方的利益。亲密关系能够带来更大的伤害，不要以为亲密关系包括爱情一旦确定就会很安全，关系需要用心经营，经营的原则是真诚。当然亲密关系也会无法挽回，果断的放弃，建立新的亲密关系是明智的。三、人际冲突（一）冲突：人们交往中，分歧是难以避免的，冲突也就必然存在。1．冲突的实质：冲突是一种对立状态，表现为两个或两个以上的主体之间的紧张、不和谐、敌视、甚至争斗关系。冲突发生的原因多种多样，可能是各方的需要、利益不同，或者对问题的认识、看法不同，或者是价值观、宗教信仰不同，或者是行为方式、做事的风格不同等等，总之，当相互关联的个体之间的态度、动机、价值观、期望或实际行动是不兼容的，并且这些个体也意识到他们之间的矛盾时，个体之间的冲突就发生了。2．冲突的层次和类型：冲突从层次上看，有的冲突是表面的，具体行为引起的，如吃什么？上哪去？这样的冲突是浅层的，易于化解，但由于存在诸如性格、价值观等深层次的矛盾冲突，这类小冲突往往成为大冲突的导火索；从类型上看，有的冲突是在客观的分歧的基础上产生的、有的冲突是误会假想造成的、还有许多冲突是错位的。3．冲突的意义：冲突的作用可能是积极的，也可能是消极的。冲突可以使双方沟通不良，产生情感隔膜，甚至相互诋毁，相互拆台，导致关系破裂；也可能“不打不相识”，通过发生冲突，双方把隐藏的不满、误解表达出来，可以通过辩论而得以澄清、化解，从而消除隔阂，增进理解，加深关系。心理学研究表明，人们对与己有不同意见，后又支持自己的人格外有好感。另一方面，双方把各自的看法及其理由摆出来，通过建设性的争论，可以彼此激发新思想，最后找到解决问题的更好方案。人们是在关系中成长的，正是在这些冲突中，人们学会了如何探寻他人的思想和情感，如何了解他人的行为动机，如何理解社会规则的运作方式，如何运用谋略去达成自己的目标。4．冲突的管理：指人们采取一定的行为来应付、处理冲突。在人际冲突中，双方往往具有不一致的目标，如何在满足关系与情景的需求的同时，达到自己的目标，是一件需要较高技能的事情。处理冲突的方式存在明显的差异。两个纬度：更关心别人的需要，还是更关注自己的需要。有这样几种模式。（1）竞争：争出一胜一负。和事老。大事坚持原则，小事糊涂。文化差异。（2）回避：逃避不是办法。（3）顺应：经常性，无原则的顺应会使人忽视你的存在。（4）妥协：双方都放弃部分利益，这往往是协商斗争的结果。（5）合作：共同处理问题，双赢。人的生存和发展需要合作。天堂与地狱的故事。合作的原则：公平承担工作，分担责任；需要时愿意提供帮助；必要时寻求建议和帮助；利益共享。合作是维持关系，使自己获得长期利益的前提和保证。吃小亏占大便宜。不舍不得、小舍小得、大舍大得13 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