并购重组中的六帽思考

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1、并购重组中的“六帽”思考六项思考帽是爱德华·德·波诺博士发明的一种思维模式。这种思维模式的创新和实用之处就在于建立了一个思考框架，使得人们在这个框架下按照特定的程序进行思考，避免了将时间浪费在互相争执上，极大地提高了企业与个人的效能，降低了会议成本，提高了创造力，深化了沟通层次，已经成为许多国家、企业和个人最强有力的管理工具之一。这种思维模式一经问世，便受到了企业家的广泛注目。现在，六项思考帽已经成为流行于西方企业界的最有效的思维训练。在我国企业管理实践中，分析和解决实际问题多使用PDCA循环、鱼骨图、决策树

2、、SWOT等管理工具，使用六项思考帽的还不多。特别是在企业并购重组过程当中，鉴于并购重组项目不同于建设项目、简单地以技术经济分析难以得出理想结论的实际情况，我们可以六项思考帽来做并购重组项目。具体来说，某国有大型企业要对另外一家企业进行并购重组，按照六项思考帽的方法，基本步骤如下：第一步，进行白帽思维。白帽，也称数据帽，是天然的，代表着事实与信息。白帽专注的是数据和信息，白帽思维则注重的是客观的事实。戴着白帽进行思维，就是要问那些专注性的问题，以取得需要的及足够的信息。需要了解的信息，主要有两大类，一类是已经

3、被证实的信息，另一类是还未完全被证实正确度的信息。10对于每类信息，都必须弄清它们都包含哪些内容？还缺乏什么内容？如何获得这些特定的信息？等等。在这个过程当中，我们必须做到任何的思维都不能附加自己的主见。根据这样的原则，我们对并购重组所涉及的信息归纳为个方面，一是并购目标企业的基本情况。包括企业历史演革、组织架构、行业特征、业务特点、股权结构等；二是经营情况。包括最近三年主要经济指标、近期及未来三年发展描述等；三是生产技术情况。包括生产设施的状态、技术水平等；四是人力资源情况。主要是指存量人力资源结构描述；五

4、是财务状况。包括资产负债、现金流量、损益等基本情况；六是市场情况。主要是指市场占有率、市场盈利水平等；七是重大诉讼。主要是指业已存在的各类重大诉讼。八是或有风险。主要是指或有负债、或有诉讼、或有环境等潜在的尚未被揭露的各种风险。其中，一、二、三、四类基本属于确定性信息，七、八属于基本不确定信息，五、六两者皆具。第二步，进行红帽思维。红帽，也简称情感帽，是愤怒的，代表着直觉与预感。红帽思维代表情绪上的感觉、直觉和预感。由于红帽承认情感是思维的一部分，所以，允许人们将感觉与直觉放进来思考。根据六顶思考帽的思考模式

5、，红帽思维的最重要原则是一切的想法及思维是不需要被证明或解释的。需要注意的是，应尽量避免过度使用红帽，不然，得出的结论将会感觉化。戴着红帽进行思维，我们可以问自己拥有什么样的感受？我的感觉告诉了我些什么？我的直觉反应的是什么？我的预感是什么？10等等。在并购重组案中，我们要组织很多人参与其中，这里边有领导，他是整个活动的策划者、组织者、协调者，还有许多专业人员，他们当中有生产、技术、财务、人力、营销、采购、法律、管理等领域的专家，当对拟并购重组企业进行初步的尽职调查以后，我们就有必要开一个讨论会，让每个人戴着

6、红帽发表意见，每个人都可以根据他所掌握的情况、站在他自己的立场上、以他的视角、就拟进行的并购重组行为谈各自的意见和看法，充分的听取各个专家的意见后，我们就可以得出直觉性的第一印象，或者可以叫做第一感觉印象，以决定我们是否要继续进行下一步的工作。第三步，进行黑帽思维。黑帽，也称谨慎帽，是负面的，代表逻辑与批判。黑帽思维考虑的是事物的负面因素，通过对事物的负面因素进行逻辑判断和评估，以期获得事实和资料的正确度，找到事情的漏洞及错误。其基本原则是在批判的同时要提出应对的方式。在进行黑帽思维过程当中，我们要多问这样一

7、些问题：它与我们的经验相吻合吗？它有哪些缺点？这样做会有哪些害处？根据个人经验弄清事情的危险及可能发生的问题。在并购重组案中，专家根据已知道资料和个人经验，提出要绝对控股目标企业，即要达到67%的控股比例，其理由是，①目标企业主营业务属于本企业的核心业务之一，符合企业发展战略的要求，对于壮大本企业主营具有补足性；②目标企业硬件较好，只是管理存在问题，属于“休克鱼”类的企业，只要对其输入相应的管理，便可激活；③已知的事实也表明，如果能够控股，则基本可以做到使目标企业的运行在可控范围之内。但是，要达到绝对控股之目

8、的，也有不确定因素，①目标企业是民营企业，鉴于私人因素十分繁杂，最理想之方式就是私人全部退出；②10目标企业中涉及到的个人较多，私人能否达成一致并全部退出，以达到绝对控股，没有绝对把握；③即使私人全部退出，或有风险依然不能低估。第四步，进行黄帽思维。黄帽，也称乐观帽，是正面的，代表乐观与积极。黄帽思维与黑帽思维恰恰相反，它是充满着希望、以积极正面的态度进行的思维。戴着黄帽，要求我们必须提出正面的建议