一个erp系统切换的案例

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1、ERP系统切换案例EBP实施的过程好比构筑一座崭新的城市。这座城市干净整洁，工商、娱乐、教育一应俱全且功能强大，交通异常便捷……你充满希望地构筑了它，希望早一天离开你现在居住的早已拥挤混乱的村落。但是这座城市建在河的对岸，随着完工日期一天天地临近你发现隔在中间的河又宽又深，要让你的子民安然地迁徒到新家去事实上远比想象的困难。从旧系统向ERP系统的切换就像渡河搬家。事实上，很多EHP项目在走完系统配置和测试时看上去都还顺利，但在渡河搬家时却被淹了个半死。难点概括地说，ERP系统切换有以下难点：（l）集成ERP是一个集成的系统，它不是对销售、储运、采购、生产、会计、资金这些模块和功能的简单加法，它

2、们之间是衔接的连贯的。对于日常运作和企业管理，集成具有不可比拟的优点。但是在系统切换时，集成意味着更复杂的切换计划和对指挥协调工作更高的要求。（2）多模块上述难点的推论是：上线的模块和功能越多、越复杂，系统切换的困难也就越大，而且难度是成倍增加的。打个比方来说，两条线相交是1个交点，3条线相交就是3个交点，4条线就是6个交点，再往后是10个、15个、21个……集成点会随着模块和功能的增加而成倍增加。即使使用同样的模块，但是由于ERP系统是可配置的，不同公司也会设计出不同的流程。再加上每家公司的实际情况都不相同，这就使得几乎每家公司的系统切换方式都会有所不同。包治百病的灵丹妙药是不存在的。（3）

3、旧系统旧系统的资料一般质量较低也较分散（这是可以肯定的，否则也不会有实施BRP的需求）。但是，在向ERP系统切换时需要的主资料和期初资料中，相当大的部分需求要通过加工旧系统资料来获得，因此，从这方面来说，系统切换的难度完全取决于旧系统的质量．这里需要解释几个概念：①旧系统，并不单指企业目前正在使用的计算机系统，如果你的仓储部门仍然在用手工做台账，或者你的财务部没有使用任何会计软件，那么这些手上账也是你的旧系统的一部分。②主资料和期初资料，系统切换最重要的工作之一是资料的转换。这主要包含两大类资料。比如总账科目（G／Laccountmaster）、物料主资料（Materialmaster）、物料

4、清单（Billofmaterials）、供货商主资料（Vendormaster）、客户主资料（Customermaster）、工艺路线（Routings）、采购信息记录（Purchaseinformationrecords）、销售定价记录（Conditionrecords（pricing））等都属于主资料。而期初采购申请（Openchaserequisitions）、期初销售定单（Opensalesorders）、期初应收应付发票（OpenA／RandOpenA/Pinvoices）、期初总账余额（OpenG／Laccountbalances）、期初库存（Openstocks）都是期初资料。这

5、两者共同构成了ERP系统资料的起点。（4）旧流程为什么旧的流程还会影响BRP系统？道理很简单，因为旧的流程会影响期初资料。比如旧的流程是始终先发货，随后紧接着开票和入账，还是允许先开票和入账，以后再发货或客户提货？这会直接影响期初销售定单和期初库存。旧流程越是不够规范统一，系统切换时就越麻烦。（5）指挥困难都是相对的，它遇到卓越的指挥会变得很谦卑，而对于拙劣的指挥它会非常强大。事实上，ERP系统切换绝不仅仅是实施项目组的任务，它涉及企业很多部门（究竟有多少取决于实施的模块和功能），因此对于这场战役的指挥是否成功，取决于指挥官的权柄和能力，取决于部门间的责任和配合，也取决于整个公司的文化。但不幸

6、的是，旧系统和旧流程很混乱的企业，在BRP实施过程中项目组得到的支持往往也较少。企业管理高层的支持无疑是有效指挥的前提条件。（6）士气我们内心深处都恐惧变化，除非这些变化能给我们带来看得见的好处。很明显的一点是——并不是所有的人都愿意搬到河对岸的新城市去。如果搬家意味着几个月加倍的劳动，艰苦的学习和适应，而自己连半句赞扬和肯定都得不到，换了是你，你愿意吗？如果说在项目前期、实施主体是项目组（包括顾问和关键用户），客户方的不足可以由实施顾问方弥补，在系统切换阶段，客户方的很多工作则是外界元法替换的。此时士气低落意味着时间和数据质量上的失控，无论哪种情况，对干系统切换而言都是致命的打击。（7）并行

7、系统切换在时间上有严格的要求。在系统切换的这段时间里，有三样东西可能是并行的：业务、旧系统和新系统。几乎没有公司会为了ERP上线而停止业务，因此业务的处理始终在进行之中。那么，对于这段时间业务的记录是使用旧系统，还是新系统？这是一个艰难的选择。如果选择新旧系统并行，那所有相关人员的工作就被加倍了，此外，两套系统并行必然涉及到对账的问题。此时系统切换的难度更增加了。这一点放在最后并不意味着它不重要，