如何去管理好凡事都要亲力亲为的上司　

《如何去管理好凡事都要亲力亲为的上司　》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、如何去管理好凡事都要亲力亲为的上司现实中，我们可能经经常见到如下的一些场景：·在某个年销售额上亿的企业业，公司负责人正站在大门口口与收废纸的大妈讨价还价，，目的仅仅是为了多卖几毛报报纸钱，而与此同时的是，一一大堆极为紧迫的报告正在等等着他的批复。·在某个标标榜组织架构完善、岗位细分分明细的企业，当家人跨过了了自己的中高层管理者，正忙忙不迭地直接指挥、安排着销销售部、市场部、人力资源部部及其生产车间里的基层员工工的工作，而另一边，一个重重要的商务谈判正在等着他。。·在某个项目小组或者是是部门，负责人

2、事无巨细的从从早忙到晚，而他的下属们有有的正在喝茶看报、海阔天空空，有的正在因为找不到信任任、锻炼和发展的机会，而思思考着如何撰拟辞职报告。这些都意味着什么呢？它们们实际上都在说明同一个问题题，那就是：在许多的企业中中，曾经在我们的创业过程中中、在评价管理者忠诚与负责责态度上……被赋予过积极意意义的亲力亲为，难以甚至是是不再适合企业迈向更高台阶阶的进升发展，而成为了一种种影响企业经营、管理绩效的的病，更确切的说是一种企业业惯性病。亲力亲为沦为企企业惯性病之后10/10是病当然会会有危害。我们不妨试

3、想：：当一个项目小组的组长、一一个部门的负责人或者是一个个更高层的管理者把持住大小小事务忙得一塌糊涂的时候，，下属们不但得不到锻炼、放放手去干和成长的机会，即使使有这种机会了，也会由于管管理者的“贴身”支持，而可可能产生压力感和得不到信任任的认识，这又会继续的影响响团队成员的主观能动性与创创造力，并使团队合力作战的的精神与默契难以得到培育，，以及增多了人员的不正常流流动。而管理者们自身呢？也也会很快的陷入孤劳无援、顾顾此失彼、轻重不分、全局观观缺失的管理智障中。如果果是企业的掌门人，亲力亲为为不但

4、会影响到企业的管理秩秩序和管理平台的升级，影响响到经营的绩效，还会因为将将自己沦陷于完全可以交由职职员去办的琐碎事务中，而可可能丧失许多使企业发生量变变、质变的机会。但是，话说说回来。不论是何种层级的管管理者，一旦患上了亲力亲为为病，就可能在忙的忙死了，，闲的闲得想辞职(尤其是有有竞争力的能力性员工)的氛氛围中，更可能忘掉“让专业业的人去做专业的事”的基本本管理原则，而使自己及企业业陡增更多犯错的可能(尤为为糟糕的是，如果用对人去做做事，这些错本可以避免)，，与此同时，在对一些属于自自己正常事务范

5、畴之“大事””的处理上、在对市场机会的的把握上，进一步错失机会、、延误战机。说直白点，就是是越想通过亲力亲为做好一点点，就越做不好事情，越想眉10/10眉毛胡子一把抓，就更加是什什么都难做好、问题丛生，越越难提升团队及企业的经营、、管理绩效。这是个难以自自拔的怪圈，这也让他们身边边的许多人(不论是工作或事事业伙伴，还是亲朋)为这些些企业所有者及其管理者担心心，就如下面这封读者来信中中所描述的一样，在企业赢利利机会越大、越多，企业团队队越需要忙活的时候，这种担担心就更大。李老师您好：：……我的先生现

6、独立经营营一个家具厂，通过几年的努努力，也有了一点点规模，但但总觉得有些力不从心，每天天起早贪黑很是辛苦，但厂里里总是搞不顺当，资金也运作作的不好，管理也不到位，库库房管理也有挺大的漏洞，其其实他的订单还是不少的，但但接了单我就担心他的生产环环节，总是会有这样那样的问问题，尤其是在接了大一些的的订单，我的担心会更大一些些。……X静这些影响响下属、管理者及企业成长的的危害，就出发点及本心来讲讲，显然不是一个志存高远的的企业老板及其管理者所愿意意看到的，可是，怎样才能帮帮助他们解决亲力亲为这种惯惯性病

7、呢？这得先查根究因因，从亲力亲为惯性病的病原原谈起。亲力亲为缘何沦为为企业惯性病10/10为什么说亲力力亲为不仅是一种病，还是一一种企业惯性病呢？通过研研究众多患上亲力亲为惯性病病的企业，我们发现，这种病病的病根主要来自如下几个层层面：一、企业发展层面对多数企业而言，在创业期期因为资金、人力资源及抗风风险能力十分有限，企业当家家人及其管理骨干，通常都需需要亲自操刀处理大小事务。。在经过这段时间的艰辛后，，亲力亲为被当着了一种未经经加冕的，意味着始终保持艰艰苦创业、展业精神的良好传传统，深深的潜伏于

8、他们的心心中。即使是到了管理架构构及体制完善、岗位设置明细细的阶段，在经营、管理道路路上发久了力的亲力亲为，也也难免不保持惯性，让企业当当家人及其管理者们收不住自自己的脚与手。二、管理体体制层面与上一种情况有所所不同的是，尽管许多企业或或许都走过了第一次的创业期期，但由于受规模仍然较小的的限制，以及出于缩减管理层层级、减少成本，让员工一专专多能等考虑，在管理体制上上，仍是组织架构不完善、岗岗位设置及描述模糊、管理制制度和业务流程粗线条，致使使一些本该设置的职位没有，，应该细分和下放