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《基于服务型制造的陕汽集团供应链优化研究硕士学位论文》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。
基于服务型制造的陕汽集团供应链优化研究摘要随着全球经济的快速发展和信息技术的突飞猛进，服务型制造之路已成为其必然趋势，也是增强制造业整体实力和竞争力的必然选择。服务型制造既是一个经济系统也是一个服务生态系统，面对新变化，制造企业重新审视自身的竞争优势，重新界定自己企业和产品的核心竞争力，必将面临供应链的优化问题。为此，文章将服务型制造背景下的供应链优化作为研究对象，重点分析陕汽集团的供应链优化问题。文章在广泛收集和阅读服务型制造和供应链优化的基础上，梳理了服务型制造的概念演化、概念结构、属性、特点和实现方式等，分析了服务与制造结合对制造业发展的影响。其次，分析了混合供应链的组成要素和实现形式，研究了供应链优化对制造业的影响。结合服务型制造与混合供应链的概念属性，二者之间具有相辅相成的关系，服务型制造模式下混合供应链形成以资金流、物流、价值流、信息流和服务流循环作用的系统结构，同时服务型制造对供应链优化有稳定、协同和创新的作用，由此分析得出基于内生和基于共生的供应链优化理论模型。第三，文章分析了解陕汽集团服务型制造发展现状，分析其供应链现状，运用PEST嵌入式SWOT分析法对陕汽集团供应链进行定性分析。第四，基于陕汽集团供应链现状分析，建立陕汽集团供应链绩效评价的指标体系，在此基础上运用主成分分析方法展开评价分析，提取出三个影响陕汽集团供应链绩效水平的主成分，根据绩效得分情况进行评价分析，最后针对定性分析与定量分析结果，提出陕汽集团供应链优化的思路和对策建议。关键词：服务型制造；混合供应链；供应链；优化 Supplychainoptimizationresearchbasedonservice-orientedmanufacturingofShaanXiAutomobileGroupSpecialty:IndustrialEngineeringAbstractWiththerapiddevelopmentofglobaleconomyandinformationtechnology,thewayofserviceorientedmanufacturinghasbecometheinevitabletrend,andtheinevitablechoiceofenhancingtheoverallstrengthandcompetitivenessofthemanufacturingindustry.Serviceorientedmanufacturingisnotonlyaneconomicsystembutalsoaserviceecosystem,facedwiththenewchanges,manufacturingenterpriseshastore-examinetheirowncompetitiveadvantage,andredefinethecorecompetitivenessofenterprisesandproductsofthemselves,theywillfacetheproblemofsupplychain.Therefore,thispapertakesthesupplychainoptimizationundertheserviceorientedmanufacturingbackgroundastheobjectofstudy,andfocusesontheanalysisoftheoptimizationofsupplychainbasedonsymbiosisorendogenoustheory.Basedonwidelycollectedandreadtheserviceorientedmanufacturingandsupplychainoptimization,thispaperfirstlycombstheconceptevolution,conceptstructure,properties,characteristicsandtherealizationwayofservice-orientedmanufacturing,andanalysesofthepositiveandnegativeeffectsofthecombinationoftheserviceandmanufacturingonthedevelopmentofmanufacturingindustry.Secondly,thispaperanalysestheelementsandtherealizationformofsupplychain,andstudiestheeffectsoftheoptimizationofsupplychainonmanufacturingindustry.Thirdly,thispapercombineswiththeconceptpropertyofservicesmanufacturingandhybridsupplychain,theyhasacomplementaryrelationship,supplychainunderhybridservice-orientedmanufacturingmodeformsthesystemstructurebasedoncapitalflow,logistics,valueflow,informationflowandcirculationfunctionofserviceflow,atthe sametime,theserviceorientedmanufacturinghasastable,cooperativeandinnovativeroleintheoptimizationofsupplychain,reachaconclusionoftheoptimizationtheorymodelofsupplychainbasedonendogenousandsymbiosis.Fourthly,throughtheanalysisofcurrentsituationofsupplychainofShanqiindustry,accordingtothevalueanalysismethodusedtosolvetheselectionproblemofserviceactivitiesofmixedsupplychainmodelbasedonendogenous,accordingtothemethodofTOPSISusedtosolvethepartnerselectionproblemofmixedsupplychainmodelbasedonsymbiosis,establishtheoptimizationmodelofthesupplychainofShanqiindustry.Finallypromotemanufacturingenterprisestoconstructhybridsupplychainmodefititsdevelopment,torealizethetransformationofmanufacturingtoservicesuccess.Keywords:service-orientedmanufacturing;mixedsupplychain;supplychain;optimization 目录1绪论11.1研究背景11.2研究意义21.2.1理论意义21.2.2现实意义31.3国内外研究现状综述31.3.1服务型制造国内外研究综述31.3.2供应链优化的研究现状61.4研究目的和内容81.4.1研究目的81.4.2研究内容81.5研究方法102研究的理论基础122.1服务型制造的理论概述122.1.1服务型制造的概念及成因分析122.1.2服务型制造的特征132.1.3服务型制造的属性142.1.4服务型制造的价值实现机理142.2供应链相关理论152.2.1供应链的概念及基本特征152.2.2供应链管理的定义152.2.3供应链管理的特征与内容162.2.4供应链管理的过程162.2.5供应链管理的作用172.3服务型制造与供应链的关系182.3.1服务型制造背景下，混合供应链的产生182.3.2服务型制造背景下，混合供应链的构成182.3.3服务型制造对供应链优化的作用19 2.3.4服务型制造模式下，供应链优化途径193陕汽集团供应链现状分析203.1陕汽集团现状简述203.1.1陕汽集团公司现状203.1.2陕汽集团服务型制造发展现状213.2陕汽集团供应链模式分析223.2.1陕汽集团供应链现状223.2.2陕汽集团现有价值链分析233.3陕汽集团供应链SWOT分析253.3.1陕汽集团供应链PEST嵌入式SWOT分析253.3.2陕汽集团供应链PEST嵌入式SWOT矩阵273.3.3陕汽集团供应链发展战略选择矩阵284基于服务型制造的陕汽集团供应链综合评价294.1陕汽集团供应链评价原则294.2陕汽集团供应链评价指标体系304.3陕汽集团供应链评价方法与模型344.3.1评价方法介绍344.3.2具体步骤及流程354.4陕汽集团供应链评价演算与结果分析374.4.1评价演算374.4.2评价结果分析425基于服务型制造的陕汽集团供应链优化思路与对策465.1陕汽集团供应链优化的指导思想465.1.1供应链管理理念465.1.2服务型制造理念465.2陕汽集团供应链优化的主要思路475.2.1主成分优化475.2.2其他方面优化495.3陕汽集团供应链优化的对策建议505.3.1加快产业结构调整，大力发展服务型制造50 5.3.2转变企业文化理念，实现企业服务高质量515.3.3调整企业组织结构，提高市场环境匹配度515.3.4调整人力资源体系，提高企业人机配合度526结论和展望536.1研究的结论536.2文章的创新点536.3研究的不足及展望54参考文献55 1绪论1.1研究背景在全球经济正在从产品经济向服务经济过渡，创新和服务逐渐成为整个经济的价值核心的背景下,制造业正发生着深刻的变革[1]。以产品制造为中心的制造业向服务增值延伸，制造业的结构也从以产品为中心转向以提供产品和增值服务为中心，这是制造业走向高级化的重要标志[2]。当前无论是国内的还是国外的服务型制造企业都不再像过去那样仅仅关注产品的生产制造和实物产品，而是将行为触角延伸至产品的整个生命周期，并向消费者提供产品、服务、支持、自我服务和知识的“集合体”，服务型制造已经成为国内外制造企业发展的主要趋势和方向[3]。根据德勤（Deloitte）的调研，2005年世界最大的制造企业中，其一半以上收入来自于企业的服务行为[4]。服务业已成为衡量一个国家经济与社会发达程度的重要标志[5]。中国是制造业大国，制造业在国民经济中所占比重较大，2013年，我国制造业生产总值占工业生产总值的76.6%，占国民生产总值的33.78%。加强制造和服务的融合，促进第二产业和第三产业的螺旋发展势在必行。2014年，我国全社会固定投资总额为446394.1亿元，制造业固定投资为166918亿元，占全国固定投资总额的37.4%。我国经济主要以高能耗，高污染，低附加值，低劳动效率的要素投入型为主，迫切需要实现产业结构的调整、优化和升级[6]。服务型制造是推进我国产业结构调整的必由之路，也是世界制造业变革的方向[7]。“十五”规划期间，出于经济转型的需求，党的五年计划中明确提出了要发展以面向生产的服务业[4]。2006年起，国内制造企业陕鼓、海尔等也逐步开始了服务型制造的转型[2]。2007年，党的十七大明确提出了“发展服务业，提高服务业比重和水平”的战略任务[8]。同时，国家的十一五发展规划提出“要大力发展现代生产性服务业，优化产业结构升级”[4]。2012年，全国政协第十一届五次会议提出了“关于进一步发展生产性服务业，促进经济结构转型升级的第0281号提案”[5]。2014年国务院发布了“关于加快发展生产性服务业促进产业结构调整升级的指导意见”[9]。从上述政策的提出足以看出我国对发展服务型制造的重视程度，在这些政策的引导下，我国已经进入服务型制造初步发展阶段。 国家与企业在面临新的经济形势中，分工协作才能创造最大价值，国家从战略层面给予企业引导，企业从实践层面具体情况具体分析，在大力发展服务业的同时，加快制造业的经济转型，促进二者的协调发展。由此可见，服务型制造是适应经济发展的高效模式，符合服务业迅猛发展经济形势下制造业的变革趋势。而服务型制造的出现不是随意的，是作用于相应的结构和背景之下的。服务型制造为制造企业转型提供了新的契机，供应链优化为服务型制造的形成提供了基本保障。文章结合服务型制造和供应链管理的相关理论,从供应链优化入手，重点对企业供应链的形式、评估和优化等方面进行新的解释。1.2研究意义目前，我国服务型制造大部分处在形成和逐步发展的阶段，服务型制造的供应链优化研究也在慢慢的深入，对其进行探究不仅具有理论意义，而且更有很强的实践意义。1.2.1理论意义服务型制造有利于企业实现价值增长的“软化”，是企业摆脱同质化竞争,形成产品差异性和企业之间进行非价格竞争的重要手段[2],制造业服务化所展示的资源整合、价值创造、知识创新等特性使得其成为中国制造转型的一条有效的可选择道路[4]。因此，如何实现制造业的服务化，成为各方面关注的重点问题，但目前就国内学术研究看，对服务型制造的研究相对比较缺乏，因此，加强服务型制造的供应链优化研究既能填补理论空缺又能解决服务型制造转型的现实问题。（1）服务型制造背景下，对制造企业的供应链进行优化研究，不仅丰富了服务型制造的研究成果，促进了服务型制造研究系统的进一步细化。相对于世界发达国家对服务型制造的研究，我国的研究基础还很薄弱，相关研究正处于早期阶段。因此，有必要加强制造企业转型研究，特别是需要从企业的转型现状、服务化程度、转型战略等角度进行有针对性的深入研究。供应链是制造企业的核心中枢，对其进行系统、综合性、整体性的分析，有助于企业供应链的优化，实现产业转型。（2）服务型制造背景下，进行 供应链优化研究，有助于深入挖掘服务型制造的内涵特征，弥补传统供应链的缺陷，形成以信息流、资金流、物流、服务流和价值流为基础的全方位多层次动态的混合供应链模式，增强服务型制造的可实现性。1.2.2现实意义近年来，服务型制造已经引起了社会的广泛关注，供应链是制造企业的重要组成部分，在提高产业竞争力方面，区域经济发展方面都发挥着极大的作用。因此研究服务型制造的供应链优化问题对服务型制造产业今后的发展也具有很强的指导意义。（1）服务型制造自身存在不足。由于是新兴产业，因此在发展过程中难免存在着建设经验不足、创新能力低、专业化层次低、市场控制力差等缺陷。然而现有研究尚未清楚解释不同服务模式之间的关系，服务型制造作为一种新型制造形态，其运作与传统制造业相比具有不同的特性。目前服务型制造的研究仍然是以横截面的描述性或规范研究为主，因此，需要丰富服务型制造的研究范围。（2）本选题以陕汽集团作为实证研究对象，分析该企业供应链的特点，现状，分析现有供应链与服务型制造之间的冲突与矛盾。服务型制造背景下，通过对陕汽供应链优化问题进行研究，对促进该产业的可持续发展有很强的指导意义，同时也将有利于企业制定相关的政策，找出实现服务型制造的正确路径，增强区域经济的竞争力。因此，对服务型制造供应链优化进行研究，对于促进服务型制造产业的发展有重要的现实意义1.3国内外研究现状综述1.3.1服务型制造国内外研究综述（1）国外研究服务型制造的产生和发展可以追溯到生产性服务业的兴起[10]。20世纪80年代末期到90年代初，发达国家制造业已经日趋饱和并开始向发展中国家转移，其迫切需要在制造领域开辟新的竞争手段和业务模式，而在服务业一方，生产性服务业也被逐渐受到重视。1988年，Vandermerwe和Rada提出了“服务化”的概念，强调从制造到服务的转变，提供服务和集成的解决方案[11]。在1989年，Chase和Garvin提出了“服务工厂”的概念[12]。1998年，Garcia-Mila和Mcguire对生产性服务在企业组织层面的微观机理进行了探索[13]，同年，Pappas和Sheehan进一步指出，制造业的起点并不是生产和制造产品，而是生产出服务，以使顾客能充分得到来自产品的各种利益——产品制造是成本中心，服务则成为利润中心[14]。 2000年至2005年期间，众多学者从生产性服务业对国民经济的促进作用、生产性服务和制造业的互动关系，以及生产性服务的产业形态等进行了持续研究，这些研究普遍认为生产性服务能够促进制造业的增长，制造和服务的融合是产业发展的新趋势。Marceau和Martinez则将制造和服务间的关联划分为三个阶段:“常规”阶段、“网络化和外购”阶段以及“产品—服务包”阶段[15]。2005年，Gebauer、Fleisch和Friedli在研究中指出，制造企业在服务化的过程中面临着“服务悖论”的困境[16]。在生产性服务业快速发展的同时，世界各国逐步开始了对服务型制造的探索。各国政府都对服务型制造给予了高度重视和相应的支持，如美国自然科学基金从2002年开始资助了“服务工程的探索性研究”（exploratoryresearchonengineeringtheservicesector（ESS））等项目，欧盟（Frame-6）支持了“网络化环境下协同设计与制造”，日本也支持了类似的研究（如智能制造系统等）。从实践方面看，20世纪初，GE成功完成了服务化的再造；2004年，BM正式转型为面向客户需求的服务提供和方案解决商，企业在服务型制造的转型过程中还是取得了一定的成功经验和实践教训。2007年至2009年期间，国外学者在工业营销和运营管理领域开始激烈探讨制造企业的“转型服务”。2010年，Gebauer、Edvardsson、Gustafsson和Witell通过利用四个战略的结构配置来实现服务型制造的成功过渡[17]。近年来，众多学者致力于服务型制造的长远战略规划以及具体的转型计划和实施过程等问题。从演化路径来看，服务型制造作为服务与制造的融合状态，实际上是制造业向服务业靠拢和服务业向制造业靠拢的双方相互运动的结果（如图1-1）。服务经济（20世纪70年代）面向服务的制造的原始概念，服务增强的概念。（20世纪90年代）生产性服务业（面向制造的服务，20世纪90年代末）服务型制造（2006年）图1-1服务型制造的概念演化路径资料来源：服务型制造的概念、问题和前瞻（2010） （2）国内研究20世纪90年代初，国内服务型制造开始产生和发展。由于发达国家的经济冲击，我国一些企业也开始了转型探索。1986年电信企业提出了从生产维护型向经营服务型转变的问题；1997年之后，我国香港特区经历了从工业化经济——多元化经济——服务型经济的过度[18]，既适应了国际化的服务型发展趋势，也辐射并带动了内陆地区的经济转型。1997年，我国学者李立勋在后工业社会的经济服务化趋向的研究中引入了“服务型经济”和“经济服务化”的概念[19]。2001年，甄峰等综述了西方生产性服务业研究进展，指出我国在生产性服务业方面面临的机遇和挑战[20]。2002年，复旦大学薛求知和郑琴琴学者通过分析服务型跨国公司的出现及扩张动因，指出制造业的服务化和国际化已成为重要的发展趋势[21]。2006年起，国内制造企业陕鼓、海尔等也逐步开始了服务型制造的转型[2]。2007年，学者蔺雷和吴贵生在我国制造企业服务增强差异化机制的实证研究中提出了“制造型企业的服务增强活动的概念”[22]。林文进等综述了服务型制造的研究进展，提出了研究服务型制造的一般性框架并指出我国应该加强对生产性服务业的研究[23]。随后在世界趋势的影响和国内转型需求的共同作用下，国内学者孙林岩、李刚、江志斌、郑力、何哲和杨书群等提出和阐述了服务型制造，集中体现在服务型制造模式、增值机理和案例研究方面[24]，并对其概念进行了系统化的理论构建，服务型制造正式成为一种学术化的术语进入到公众视野[4]。2013年，周文璐针对服务型制造企业为客户提供产品服务组合的特点，对服务型制造混合供应链与传统的制造供应链和服务供应链进行了对比，分别讨论了混合供应链的牛鞭效应、生产和服务能力管理中的主要问题，服务对供应链中供应商关系管理和绩效评价的影响[25]。与此同时，针对服务型制造的研究也得到了国家的政策支持和保障，国家自然科学基金委员会也给予了大力支持，2009年发布的十大产业振兴规划也将物流业列入亟待振兴的产业之中。总之，服务型制造是适应国际化服务经济发展的产物，将生产与服务相结合，既符合生产服务化的趋势，也符合服务性生产的要求。我国作为制造业大国，拥有丰厚的资源和廉价劳动力优势，在世界性的制造业转型中，中国将逐步进入国际视野，中国将成为世界制造业的中心。大力发展服务型制造将有利于我国在国际经济中争夺更多的资源主导权和经济话语权。 1.3.2供应链优化的研究现状现代的供应链是在分工合作和简单交换的基础上增加复杂的产品属性和繁琐的中间过程。设计产品和制定执行产品生产计划，加强资金流的控制，提高信息化程度，以及在产品推广和运输计划方面都与供应链的运行有着高度的密切性。对供应链优化需要对每个环节的衔接进行控制，企业内部各部门需要进行密切沟通与合作和使产品从采购到生产到销售的整个流程得到优化，提高企业供应链绩效水平，增加供应链的价值。（1）国外研究供应链的管理与优化发展可以分为五个阶段：60年代初到70年代，强调生产与原材料管理的库存推动阶段；70年代到80年代，企业开始注重市场需求，对内部流程集成管理阶段；80年代转变为对外部供应链的集成管理阶段；90年代初期开始强调信息系统与各供应链企业的无缝衔接；90年代中期以后，强调合作伙伴选择，并关注整体供应链的效率与协调角度。Kaihara认为对供应链进行管理优化能提升企业竞争力，需要所有成员配合才能发挥预期效果。而供应链中各个企业的利己行为导致供应链的绩效低于最优供应链绩效，所有应进行整体的供应链优化。HandfieldandNichols认为每个企业都包含一个或多个供应链，对供应链进行管理不仅需要优化内部流程，同时也要对外部企业进行协调合作。RamNarasiinhan等学者认为供应链优化管理（SCM）不仅是对节点上企业的协同，更是帮助企业达到发展目标，并指出综合决策模型是供应链有效优化的关键。IlariaGiannoccaro&PierpaoloPontrandolfo在整体供应链最优的角度进行库存管理，制定产品订货策略。NairandNarasimhan基于竞争关系分析了供应链上合作的企业在产品开发与创新阶段的投资行为。StefanMinner讨论了对多个供应商库存方式选择的供应链管理优化。Olhagerandselldin研究了瑞典公司对于差异化供应链事件的处理。Edward提出了供应链优化的四个重要因素是：企业组织结构、信息技术、上下游战略联盟以及人力资源管理。A.Gunasakara对供应链的四个基本运作：生产计划、产品制造、外包业务和物流配送在SCOR模型中进行了反应,并建立了一一对应的战略和运作层次的指标体系。Seuring针对供应链中直接成本、运作成本和交易成本运用了目标成本法进行分析，研究使供应链总成本缩减的方案。Zijm和Houtum建立了随机市场需求下的多级库存系统模型,包括生产控制子模型、产品库存子模型、配送模型等。（2）国内研究 我国供应链研究发展较快，涌现出了一批研究成果，主要包括以下几个方面：一是供应链管理研究。如：赵振智、于芳（2006）的中国企业供应链管理问题探讨[26]；丁俊、李朝阳（2006）的“复合配送”供应链的优化管理[27]；姚春侠(2007)将供应链分为三个层次：基础层次,即企业内部业务流程；中间层次，是企业与其他企业等的合作；最高层次，为全球化环境下的整体供应链[28]。二是供应链分模块研究。如：李玉剑、宣国良（2004）的企业供应链的价值网管理模式与现实构建[29]；桂良军、薛恒新（2004）的基于GRA的供应链合作伙伴选择[30]；范歆（2006）的论供应链成本管理[31]；许崴（2007）的引进战略投资者与塑造供应链竞争优势[32]；刘德等（2008）的供应链优化配置投资效益分析[33]。三是供应链分领域研究。如：郑四渭（2010）的旅游服务供应链优化及模型构建研究——基于顾客价值创新的视角[34]；张蓓蕾（2012）的Z客车零部件公司内部供应链优化研究——基于供应链一体化视角[35]；包玉晓（2012）的基于价值流分析的电子制造业供应链优化研究[36]；曹丽莉，邓欢(2012)指出工业园区供应链主要根据主导产业的实力进行层次划分，认为优化前应分析上下游企业和同类型企业绩效[37]。四是供应链方法类研究。如：胡桂武（2008）的基于广义遗传粒子群优化算法的供应链优化求解[38]和求解供应链优化问题的广义遗传算法[39]；徐敏祥等（2008）的基于多边指派博弈的生态供应链优化调整研究[40]；王猛、王玉[43]（2009）的基于动态CODP的大规模定制供应链优化模型；徐琪、殷丽娜（2010）的RFID集成系统下的供应链优化控制[41]；周文璐（2013）的基于DEA的服务型制造企业供应链知识创新绩效评价研究[42]。五是供应链优化研究。如：林勇和马士华(1998)认为，供应链优化是一种通过信息逆向反馈管理和控制物流计划，使链中各节点企业连成整体的集成管理方法[43]；刘沛军，史军伟(2002)优化供应链在优化配置生产资源的基础上，促进了节点企业间物流、信息流、资金流、知识流流动，使成本得到降低，社会库存得到减少，企业利润得到提升[44]；易正兰(2008)供应链优化是为满足客户需求提高整体竞争能力，而对所涉及的企业结构进行整合和对物流、信息流、资金流、知识流进行协同[45]。六是混合供应链研究。如：王帅（2011）服务型制造模式下混合供应链重新配置问题的研究[46]；马超等（2013）服务型制造混合供应链协同能力评价[47]。 从上边的研究可以看出，目前，国内外对发现对企业供应链优化的研宄己经日绩成熟，对整体供应链的优化方案研究也是百花齐放。但服务型制造背景下，供应链优化研究还相对缺乏，有待进一步的强化和完善。1.4研究目的和内容1.4.1研究目的文章在供应链优化研究中加入了服务型制造背景，通过文献阅读、实地调研，在分析陕汽集团供应链现状的基础上，展开对供应链的定量与定性分析，将供应链管理和服务型制造理念作为供应链优化的指导思想，从理论和方法上推进陕汽的服务型制造转型。具体目的：通过对服务型制造的概念、特点、属性进行界定，基于供应链与供应链管理的相关理论，分析服务型制造为供应链优化提供的机遇与挑战，分析服务型制造背景下供应链的混合模式，服务型制造为供应链优化提供的稳定作用、协同作用和创新作用。其次通过分析陕汽集团公司现状、陕汽集团服务型制造转型现状，运用PEST嵌入式SWOT分析方法对陕汽集团供应链进行定性分析，基于陕汽集团供应链PEST嵌入式SWOT矩阵和战略选择矩阵，分析陕汽集团供应链优化的发展战略，借助主成分分析法对陕汽集团供应链绩效水平进行评价，分析影响陕汽集团供应链绩效水平的影响因素。最后，对陕汽集团的供应链优化发展提出对策建议，为其调整供应链与服务型制造相匹配提出建议，引导服务型制造与供应链优化创新并提供理论基础和依据。1.4.2研究内容本论文立足于前人对服务型制造理论及供应链优化理论研究的基础上，通过对陕汽集团服务型制造研究现状分析，服务型制造的概念、特征、属性的界定，分析供应链的概念和构成要素，分析供应链管理的定义、内容、过程和作用，服务型制造与供应链和混合供应链的关系界定，重点研究服务型制造对供应链优化的影响，分析陕汽集团服务型制造与供应链现状，并进行PEST嵌入式SWOT分析，寻找陕汽集团在转型过程中面临的问题。在此基础上构建陕汽集团混合供应链的绩效评价模型，实现对陕汽集团供应链绩效水平的定性与定量分析。最后提出相关的对策建议。第一章绪论。文章首先介绍选题背景即为什么要将基于服务型制造的陕汽集团供应链优化作为研究方向，突出供应链优化研究的目的和意义，对服务型制造、供应链优化等国内外理论的研究现状作以综述，最后组织了本文的总体研究框架， 指出了文章在解决问题上所采取的方法。第二章研究的理论基础。本章首先追朔服务型制造的概念及成因，分析服务型制造的主要特征、三大属性以及价值实现的机理。介绍供应链的概念和基本特征，对供应链管理的概念进行概述，介绍供应链管理的内容、过程和作用。最后分析服务型制造与供应链的关系，服务型制造背景下，混合供应链的产生与构成。分析服务型制造对供应链优化的三大作用，以及供应链优化的途径。第三章陕汽集团供应链现状分析。文章首先介绍陕汽集团的公司现状及行业现状，进一步分析陕汽集团供应链的基本结构和特征，并探析陕汽集团现有的价值链，最后，通过SWOT分析得到陕汽集团供应链在服务转型过程中面临的问题。第四章基于服务型制造的陕汽集团供应链综合评价。文章首先建立陕汽集团供应链绩效评价的指标体系，在此基础上运用主成分分析方法展开评价分析。提取出三个影响陕汽集团供应链绩效水平的主成分，最后根据绩效得分情况进行评价分析。第五章陕汽集团供应链优化的对策建议。本部分针对陕汽集团供应链的定性分析和定量分析来给出具体的对策建议。第六章结论与展望。通过前几章的研究，本章做出相应的总结，提出文章的创新之处，并指出文章在研究过程中可能存在的问题以及未来研究的方向本文的结构安排如下： 绪论研究背景研究意义研究目的和内容国内外研究综述研究的理论基础服务型制造供应链管理陕汽集团供应链现状分析陕汽集团现状SWOT分析供应链模式分析基于服务型制造的陕汽集团供应链综合评价评价原则评价方法与模型评价指标体系评价演算与结果分析基于服务型制造的陕汽集团供应链优化思路与对策建议结论与展望图1-2文章框架1.5研究方法本文将理论分析与模型分析相结合，将定性分析与定量分析相结合，以期实现研究内容的全面性、完整性和系统性。（1）文献研究和实地调研法作者在研究过程中，查阅了国内外 服务型制造、服务性制造、供应链管理、供应链优化、政府政策等领域的有关文献，并仔细分析归纳不同学派、不同领域的观点，将科学的理论引入本文研究内容。同时，通过进入陕汽集团展开详细调查，了解其供应链现状，获取相关数据为文章展开研究提供可靠支撑。（2）实证研究法将陕汽集团作为服务型制造研究的一个具体例证，通过对陕汽集团供应链进行分析评价，并进一步对陕汽集团供应链优化发展提出政策建议，案例分析与理论研究相辅相成对于研究结论的取得和验证具有重大的意义。（3）跨学科交叉研究法文章运用管理科学、定性分析、定量分析、数量经济学、和数据统计分析等多学科的知识，进行跨学科的综合研究，深入研究陕汽集团供应链优化理论及政策建议分析。 2研究的理论基础2.1服务型制造的理论概述2.1.1服务型制造的概念及成因分析服务型制造时制造与服务相融合的新产业形态，是先进的制造模式。它是为了实现制造价值链中各利益相关者的价值增值，通过产品和服务的融合、客户的全程参与、企业相互提供生产性服务和服务性生产，实现分散化制造资源的整合和各自核心竞争力的高度协同，达到高效创新的一种制造模式[4]。生产性服务业、服务性生产、客户的全程参与式服务型制造的三块基石[2]，其概念模型如图2-1所示。顾客顾客物料管理零部件制造整机装备成品诸运市场营销售后服务服务性生产实现专业化分工，协作创造价值生产性服务协作创新，丰富产品内涵，创造价值金融法律采购研发人力资源企业基础设施全程参与，个性化服务创造价值生产性服务价值增值价值增值图2-1服务型制造模型概念资料来源：服务型制造和台积电制造服务模式（2013）全球经济的加速发展，促使制造企业需要依靠增加服务来扩大利润空间，服务型制造目前仍处于发展的早期阶段，影响其产生的原因内外兼有。（1）内部因素 服务型制造时企业响应世界经济要求，转变自身发展方式的一种可行之路。制造业余服务业的融合互动，也加速了服务型制造的产生和发展。服务业不断向制造业全程渗透，制造业不断增加服务投入，二者的融合互动扩大了彼此的盈利空间，为制造业的发展提供了一条新的道路；随着服务要素的价值被逐步开发，制造企业也尝试通过扩大内部的价值链来赢得市场竞争优势。制造企业的重心开始向创造价值转移，服务为企业创造的价值也越来越明显；行业分工使得更多人只专注于某一方面的知识与技能，在购买、使用、维护制造产品时难免存在各种问题，这就突出了制造企业提供专业化服务的重要性。（2）外部因素由于市场经济的高速发展，制造业的竞争日趋激烈，而消费者在市场格局中逐步占据了主导地位，制造企业不得不寻求新的出路，提供更加全面而优质的服务来满足客户多样化的客户需求；经济全球化加剧了市场经理，受西方国家制造业转型影响，我国制造业也开始积极探索制造企业服务化的路径。2.1.2服务型制造的特征（1)业务流程的开放性相较于传统制造企业封闭型的管理模式，服务型制造企业更强调制造者与客户之间知识的交流与融合，更加关注“人”这一要素，强调以人为本。企业不再满足于售后服务为其带来的利益，开始致力于增加售前、售中、售后一体化的服务模式，客户可以参与到企业供应链上的各个环节。（2）运作方式的上下协同性传统的制造模式主要重视资源的控制和利用，企业之间是独立运营的。服务型制造更多强调服务的主动性，强调企业间相互运作的协同性，共同努力为客户提供全生命周期的服务，协同创造价值，共享市场字眼，实现共赢。（3）客户为中心的服务创新性服务型制造模式否定传统制造业以产品为中心、强化设计能力和生产能力的产品导向，强调以客户为中心、强化协调能力和服务能力的服务导向。服务型制造更关心通过创新为不同类型的主体提供优质的产品和服务。（4）交易方式的长期服务性单纯的售中服务或售后服务已经难以满足当今的消费需求，消费者更加渴望企业可以提供更加全面的服务。消费者与制造企业的这种长期共生关系，生产者能够更加清晰的了解客户需求并制造如何满足其需求，企业的服务能力更加广泛且完备。 2.1.3服务型制造的属性服务型制造具有整合、增值、创新三大属性[4]。整合来源于企业间的相互服务、互相外包，制造网络节点企业内部资源向核心竞争优势转移，企业间的联系更加紧密和共享资源，使得资源在网络间优化动态分配。增值来源于服务型制造中的服务属性，企业由以前的关注产品功能生产，到关注顾客需求服务，通过服务增值活动，使得依附于产品上的价值大大增加，单位产品价格提高，增加企业获取价值的能力。创新来源于对于知识资源的整合和对消费需求信号的采集和处理，通过整合服务制造网络间的分布式知识资源以及在变化条件下的需求和研发信息的交互冲击，不断产生适应新经济条件的知识信息，相应的整体网络的创新能力也大大提高。2.1.4服务型制造的价值实现机理服务型制造模式通过有效整合分散化的制造资源和服务资源，引入第三方顾客成为产品合作生产者，实现企业间的生产性服务和服务性生产活动协作，联合推动产品服务系统（PSS）的创新[2]。而通过PSS创新模式形成的价值机理主要表现在三个层次：（1）分工协作创造价值以服务型制造背景下不同利益主体的诉求为基点，提供服务的相关方发挥各自的业务功能，分工协作，整合企业间的制造、知识和服务资源，针对客户需求进行产品创新和服务制造，用专业化的态度创造企业新价值。（2）提高客户自主需求满意度服务型制造模式中，客户不再是单纯的购买者，已经逐步成为产品生产的合作者，客户可以通过强调自主需求，与制造企业进行知识的交流与融合，不断优化产品与服务，实现客户的高满意度。与此同时，客户需求反应了市场需求，推动企业改进服务-生产系统，实现产品的创新和增值。（3）顾客全程参与实现价值创造制造企业通过与顾客频繁接触交流、相互间业务流程的参与和合作这两种途径，来获取更多的隐性知识。隐性知识的流动和创造推动了产品服务系统的持续创新，更好的实现企业和顾客的共同价值。 2.2供应链相关理论2.2.1供应链的概念及基本特征在《中华人民共和国国家标准·物流术语》中，对供应链的定义是“供应链（SupplyChain）是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终客户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”[48]。即供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式[49]。供应链有8个基本特征，如图2-2所示。复杂性动态性性创新性交叉性风险性面向客户需求全面运用电子商务合作伙伴能力集成供应链基本特征图2-2供应链的基本特征2.2.2供应链管理的定义定义一：供应链管理（SupplyChainManagement，简称SCM）就是基于最终客户需求，对围绕提供某种共同产品或服务的相关企业的信息资源，以基于Internet技术的软件产品为工具进行管理，从而实现整个渠道商业流程优化的一个平台[50]。定义二：供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动，也包括与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户，从本质上说， 供应链管理是企业内部和企业之间的供给和需求管理的集成[51]。定义三：美国生产和库存控制协会(APICS)第九版字典中的定义：供应链管理是计划，组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链[52]。2.2.3供应链管理的特征与内容学者马世华通过分析供应链管理思想产生的必然性，进一步得出供应链管理的特征，主要包括：“横向一体化”的管理思想；非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，和业务伙伴结成战略联盟关系；供应链企业间形成的是一种合作性竞争；以顾客满意度作为目标的服务化管理；供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成；借助信息技术实现目标管理；更加关注物流企业的参与。学者杜萌认为供应链管理可以包括供应链管理思想、供应链管理产品和供应链管理实现等多方面的内容，但最主要的内容应该是：企业内部与企业之间的运输问题和实物分销；战略性供应商和用户合作伙伴关系处理；供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；供应链的产品需求预测和计划；企业内部与企业之间物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制[53]。学者薛鹏认为供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本，并寻求两者之间的平衡，供应链管理主要有以下七大关键业务：客户关系管理；客户服务管理；需求管理；完成订单；生产流程管理；采购；产品开发和商品化[54]。2.2.4供应链管理的过程供应链管理过程主要包括竞争环境分析、企业现有供应链诊断、新的供应链开发与设计以及供应链改进方案的实施等四个阶段。（1）竞争环境分析应该包括宏观竞争环境分析和微观竞争环境分析两个方面。宏观竞争环境主要是分析国家政策、行业规则、国际市场、基础设施建设、信息技术发展等方面，建立一个宏观的战略导向。微观竞争环境是分析企业供应链面对的市场特征，主要是价值、竞争对手、顾客需求等方面因素，通过竞争环境分析，确定企业的发展策略、产品组合、营销组合等具体的企业活动内容。 （2）企业现有供应链诊断。企业通过供应链管理来实现降低成本、提高利润和提供效率的企业目标。由于市场经济千变万化，客户需求、生产技术、信息技术等不断升级，企业必须依靠诊断供应链与市场要求的差距，弥补不足，改进优化，提升那些价值量高的供应链活动，将自身需要又不擅长的领域活动外包出去，实现高度专业化的发展。（3）新的供应链开发与设计供应链管理是实现上游企业、核心企业、终端企业、客户的一个系统性的管理工作，品质优良的供应链一定具备可以实现协同创造价值的能力，首先，将供应链模块化开发与设计，个体活动能力进行提高。其次，将供应链集成化开发与设计，个体活动能力集成为供应链整体能力，集成管理有助于企业统筹供应链管理的全面领域。（4）供应链改进方案的实施供应链改进方案的实施，既需要技术支撑，也需要人力支撑，既需要企业调整战略政策，也需要企业优化组织结构。采用战略管理思想和集成管理思想，分别从战略层次、战术层次和运营层次展开实施活动。2.2.5供应链管理的作用（1）降低库存量通过信息技术支撑的集成化供应链运作，可以提高员工操作的便捷度，方便各部门进行信息交流与互换，生产管理部门通过查阅公司订单情况，根据实际来制定生产计划、库存计划，这就在一定程度上优化了库存数量，减轻了企业的库存成本，仓储成本，提高了企业资金的流动性。（2）提高服务质量供应链管理通过企业协同合作，缩短了产品生产—销售的生命周期，提高了企业的服务质量，增加了客户满意度。（3）改善企业间关系通过构筑集成化的供应链，企业间形成了合作竞争的关系，企业分工协作，发挥各自的特长优势，为客户提供高品质的产品或服务，实现共赢。此外，企业与企业之间展开信息共享、知识共享等活动，以为满足客户需求为耦合点，共同完成供应链活动，实现生产者和客户的共同价值。 2.3服务型制造与供应链的关系2.3.1服务型制造背景下，混合供应链的产生服务型制造是基于制造的服务和面向服务的制造，服务型制造具有整合、增值、创新三大属性[55]，整合制造网络内部资源，关注顾客需求服务，采用源创新与流创新相结合的方法将知识和信息进行采集处理，努力形成企业间资源共创共享的合作关系，提高企业获取价值的能力。服务型制造模式下，由于提供给顾客的是产品和服务的组合，所以供应链中传递的既有产品，又有无形服务，故称之为服务型制造混合供应链，混合供应链是产品供应链和服务供应链的融合，既承担产品从最初制造供应商到最终用户的传递，又涉及到服务从各个环节的服务提供商到最终客户的传递过程；既具有传统供应链物流管理过程，又具有服务流管理过程[王童毅]。2.3.2服务型制造背景下，混合供应链的构成服务型制造模式下，传统稳定的供货关系被更加灵活的服务配套关系所取代，企业网络真正由链状结构变成跨层级复杂动态稳定的拓扑关系网络[8]。服务型制造模式下形成的混合供应链在传统供应链资金流、物流、信息流的基础上又增加了服务流和价值流两项因素。服务型制造供应链一系列的动作都是为实现产品服务价值而进行的，资金流、物流、信息流和服务流作为混合供应链最基础的组成部分，通过集成思想管理，反应企业最表层的业务运作；而价值流通过战略思想管理，反映企业深层次的经营战略或竞争优势。如图2-3所示，下层基础活动为上层战略活动实现奠定基础，上层活动在实现目标的同时会将利益重现散布到各下层活动节点中，上下两层互补运作实现混合供应链的高效价值。资金流物流信息流服务流价值流战略思想管理集成思想管理图2-3服务型制造混合供应链构成要素模型 2.3.3服务型制造对供应链优化的作用服务型制造不仅为制造企业转型提供了新的契机，也对传统供应链的优化管理起到了促进作用。（1）稳定作用服务型制造的整合属性，促使各资源主体相互合作、相互服务，彼此之间链接构成一个庞大的动态稳定且有序的系统结构，各系统节点之间形成的三角关系形态，服务型制造系统的稳定性为供应链优化管理提供了一个良好的管理环境。（2）协同作用服务型制造模式中有各资源主体单个个体无法实现的目标，为了实现共同目标，个体会加入价值共创的行列，并会自组织、自适应的协同发展，各资源主体间协同度对供应链优化管理产生放大作用。（3）创新作用服务型制造具备创新属性，整个供应链不同个体将不断的学习和改进，当某个个体发生战略性的演变时将会与其他个体发生知识与信息的交互冲击，其他个体迅速调整响应，导致供应链的整体演进，产生价值创新。2.3.4服务型制造模式下，供应链优化途径服务型制造模式下对传统供应链进行整合优化有两种途径：基于内生的混合供应链模式和基于共生的混合供应链模式。基于内生的融合模式是指制造企业通过产业链的延伸，在同一价值链上前向或向后衍生出与实物产品相关的服务，通过这种向生产性服务进行价值转移的方式，提升制造业和服务业的竞争力；基于共生的混合供应链模式是指制造企业与服务企业两者在为客户提供解决方案时是基于同一种价值创造，即通过提供“产品+服务”的形式满足客户需求，实现产品与服务的融合。纵观国内外服务型制造企业的探索和实践，这两种混合供应链模式是服务型制造实现的主要方式，但制造型企业在服务型制造转型过程中，在选择基于内生和共生的混合供应链模式的条件下，如何对混合供应链进行科学优化并使之与该企业科学的融合共生将是制造型企业面临的极其重要的挑战。由于资本的嵌入和网络地域的嵌入形成的网络关系，使文化产业内部各部门企业相互合作，交换信息和知识，企业之间的人才也得到了相应的流动，这样也形成了一种竞争机制，促进其创新欲望和学习效应，传播效应，从而形成文化产业集群的技术创新机制。 3陕汽集团供应链现状分析基于服务型制造和供应链、供应链管理的相关理论，本章主要分析陕汽集团公司现状和陕汽集团服务型制造发展现状，着重分析陕汽集团供应链现有的模式及其价值链。此外，运用PEST嵌入式SWOT分析方法对陕汽集团供应链在向服务型制造转型过程中的劣势、优势、机会和威胁进行分析，建立PEST嵌入式SWOT矩阵和战略发展选择矩阵，得出陕汽集团供应链优化战略。3.1陕汽集团现状简述3.1.1陕汽集团公司现状名称：陕西汽车控股集团有限公司（本文简称陕汽集团）地址：陕汽集团总部位于陕西省西安市规模：截止2014年底，陕汽集团拥有3.5万员工，总资产292亿元，拥有陕西汽车集团有限责任公司和陕西汽车实业有限公司两大子公司，是我国西北地区制造企业的龙头。2014年，陕汽集团创造了536亿元的总产值，占领42%市场份额。在“千亿陕汽”目标的带领下，在市场形势的引导下，陕汽集团期望2015年实现600亿的工业总产值。企业文化：陕汽集团企业文化的核心思想是德文化，“德赢天下”具体体现在：为国家和地方发展创造更大的价值；为股东创造更多的回报；善待员工，企业与员工共同发展；善待合作伙伴，实现共赢；善待客户，提供全生命周期的产品与服务；善待社会，回报社会。公司荣誉：从1995年开始，陕汽集团每年都会获得许多的荣誉，不胜枚举。2011年，陕汽重卡获得“中国绿色新能源重卡自主创新领先品牌”荣誉。2013年，陕汽控股集团荣获汽车行业首个“全国企业文化示范基地”荣誉，并荣获“2013年中国汽车及零部件行业发展创新——绿色环保大奖”，陕汽集团引领绿色潮流，坚持走可持续发展路线。产品：产品中心包括整车、总成与零部件两部分，具体为：重型军用越野车、重型卡车、中轻型卡车、大中型客车、微型车、重微型车桥、康明斯发动机及其零部件的开发、生产、销售及相关的汽车服务贸易和汽车金融业务，产品结构正在从自卸车向牵引车转移。 市场：陕汽集团在国内市场占据较大份额，在全国28个省、市建立了销售公司办事处。陕汽集团还开拓了庞大的国际市场，并设置了非洲业务区、中南美洲业务区、中东业务区、中亚业务区、俄罗斯业务区和东南亚业务区，产品出口到欧洲、非洲、亚洲及中东等60多个国家和地区。3.1.2陕汽集团服务型制造发展现状（1）确立“服务型制造”发展战略多元化的经济发展，原材料价格的上涨，削薄了制造企业的利润空间，陕汽集团迫切需要寻找一种新的价值增长方式，服务元素的价值开始被深度挖掘，陕汽集团也开始将“服务型制造”战略作为企业的发展新方向。陕汽集团通过延长现有供应链，扩大服务领域与周期，占领更大的制造业市场，获取更高的利润。目前，陕汽形成了金融业务、车联网业务、物流与供应链业务、后市场业务、新能源延伸业务与互联网融合业务六大板块，建立重卡客户特征大数据分析以及整体的解决方案中心，塑造领先的价值营销新模式。（2）建立“4+5+6”服务体系4大举措包括：构建覆盖全国、覆盖国外重点市场的服务网络体系，国内体系要逐步深入城镇地区；构建配件保障体系，丰富配件种类，注重配件质量；构建产品全生命周期的服务体系，扩大保修内容范围，延长保修时间；构建后市场服务体系，提高服务效能，增加服务价值。5项工程包括：服务支持中心工程；网络建设提升工程；配件周转保障工程；天行健车联网工程；人才提升发展工程。6F（First，第一）立体服务包括以下6个方面：网络覆盖第一、政策支持第一、配件保障第一、技术培训第一、响应速度第一、管控能力第一。（3）选择金融服务部作为落地试点2009年，陕汽集团开始推出“服务型制造”发展战略，并且选择金融服务部作为试点部门。制造企业对资金的依赖性较大，制造企业的现金流动性强，选择金融服务部作为试点有一定的前瞻性。陕汽集团金融服务部推出了保兑仓、融资租赁、存款支持贷款和担保按揭贷款四项业务模式，积极探索服务型制造的发展，与此同时，也为相关经销单位解决资金紧张的问题。但是选择金融服务部作为试点也存在弊端，席卷全球的金融风暴告诉我们，在发展虚拟经济的同时要大力发展实体经济。（见表3-1） 项目公司业务终端业务主流平台①保兑仓（合作银行）④融资租赁（山重租赁+德银租赁）辅助平台——②厂商分期③租售一体化（开元汽车、河南亚飞、同岳租赁、四川众汇）③存款支持贷款（弱势区域银行）开发中——②银行按揭、保证保险支持期限①1-6个月②1-12个月③1-24个月④1-30个月高效率、低成本、高灵活、全周期覆盖、风险可控表3-1陕汽集团金融服务部金融超市（4）推出天行健车联网服务系统陕汽在服务型制造战略引领下，以敏锐的行业洞察力，充分发挥企业技术创新优势和现代信息科技，在行业率先推出天行健车联网服务系统。作为重卡行业唯一落地的车联网产品，天行健精准定位重卡全生命周期需求，为物流企业、车贷商和个体用户提供综合运营解决方案，客户价值全覆盖。天行健车联网服务系统是一款为重卡用户量身打造的车辆智能管理服务系统。该系统由车载智能终端、管理网站、呼叫中心三大子系统组成，通过车辆行车电脑、CAN总线、传感器、GPS、北斗导航、GPRS、卫星数据传输、数据分析、云计算等IT技术载体，为用户提供车队精细管理、行驶记录、北斗/GPS双模定位等多类移动增值服务和互动服务。3.2陕汽集团供应链模式分析3.2.1陕汽集团供应链现状 近年来，陕汽控股积极推动由传统制造型企业向服务型制造的转型，在做好整车及零部件有形产品制造的基础上，积极挖掘车辆全生命周期及客户经营全过程中的有效需求，创新开发服务产品，实现商用车全产业链发展。陕汽形成了独特的以客户为中心的经营视角，将客户需求作为企业各项工作的唯一出发点，从关注单一的制造环节转而关注客户经营的全过程，关注产品的全生命周期，并形成由若干节点企业组成的一种多阶网链式结构。节点企业与节点企业之间的关联程度不同，需要从核心企业的角度出发，根据各自在供应链业务流程整合中扮演的角色来进行资源重组配置。这种多阶供应链整合的实体分为核心层、中间层和外围层三个基本层次(如图3-1所示)。供应商体系分销商体系核心企业供应源最终客户MM+1核心层M-1I……N中间层中间层供应链非增值环节相关实体物流服务第三方物流第四方物流外围层信息流资金流物流服务流流图3-1陕汽集团供应链实体层次核心层是指供应链中核心企业主导下的最基本的“供——产——销”链，一般包括核心企业以及核心企业最直接的上游和下游节点企业；中间层是指在专门为顾客或市场提供专项输出的业务流程中，除核心层以外其它所有能进行价值增值活动的企业或战略经营单元(SBU)。中间层实体在供应链中与核心层实体的关联度比较高，是构建强势供应链、促使供应链协同运作的主体力量；外围层是指那些简单地提供资源、知识以及设施的供应链相关实体。3.2.2陕汽集团现有价值链分析 市场经济的快速发展已经让企业之间的竞争不再简单的停留在产品层面的竞争，而是上升到了为客户创造价值能力大小的竞争，这种竞争不再以企业占有资源的多少为基础，而是以企业创造价值，提供增值服务的能力为基础。（1）设计：陕汽集团在传统燃油汽车产品设计方面，基本上是以引进平台产品为主，在消化吸收的基础上进行应用性开发和创新，自己单独开发新的产品平台的能力较弱。但在新能源汽车领域，通过持续不断的摸索与技术积累，陕汽已经在CNG、LNG、混合动力、纯电动等新能源汽车方面积累了丰富的技术经验，尤其在LNG产业化方面，更是走在了行业前列，产品已经在市场上成功运行多年。（2）采购环节：汽车产品大多属于标准化工业品，其零部件标准化、通用性程度较高，加之汽车产品构造复杂，所需的零部件种类繁多，整车制造企业往往只关注于核心零部件的生产自制，标准件、通用件大多通过外协采购来满足生产，但是这种简单的降低采购成本只能造成供需双方的博弈关系，并未产生出新的价值。（3）生产环节：陕汽控股拥有完整的汽车制造四大工艺，拥有一大批冲压、焊接、涂装等自动化设备，拥有一大批技术过硬、经验丰富的技能人才队伍，因此，能够外根据市场需要，迅速保质保量的完成生产制造任务，但这种以设备为基础的硬实力在当前的市场竞争中不具备明显优势。（4）营销环节：陕汽控股产品销售基本以经销为主，通过一级一级的层层代理来实现产品销售，这种销售体制一方面导致经销商比较强势，掌握着主要的渠道资源，另一方面，造成企业与客户联系的人为割裂，生产厂商不直接面对用户，势必对用户在产品使用过程中产生的真实感受和需求掌握不清，所以营销环节是企业转型发展过程中必须要突破的环节。（5）服务环节：陕汽控股目前在服务环节的主要业务内容仅停留在三包期内的产品售后服务，这种业务模式相对于产品全生命周期而言，显得过于简单。在用户从买车到使用的过程中，金融、保险、物流、车辆监控、驾驶培训、车辆维修、二手车回购等一系列环节，这些都可能成为企业的业务内容，为企业带来新的利润增长，因此，服务环节是企业转型发展中必须重点培育的增值环节。通过上述的产业链价值分析可以看出，陕汽控股目前在价值创造过程中的主要优势集中在新能源汽车研发及规范生产品生产制造领域，陕汽控股要想实现转型升级就必须进一步巩固在新能源汽车方面的技术领先优势，并推动采购、营销、服务等环节的业务升级，以服务于产品全生产周期和客户经营全过程为目标拓展增值业务，在服务客户的过程中创造并分享价值。 3.3陕汽集团供应链SWOT分析陕汽集团服务型制造发展正处在战略转型期间，文章采用战略管理中成熟的SWOT分析法对陕汽集团供应链进行分析，并结合PEST法构建陕汽集团供应链发展战略分析框架。3.3.1陕汽集团供应链PEST嵌入式SWOT分析陕汽集团供应链的SWOT内外环境分析中，具体包括政治法律因素（Political&Law’sFactors）、经济因素（EconomicalFactors）、社会文化因素（Social&CulturalFactors）和技术因素（TechnologicalFactors）。（1）劣势（Weaknesses）WP1：市场经济条件下的政府职能有待进一步科学化，行政效率和公共服务能力有待提高，服务型政府建设有待加快。WP2：制造业产业调整过程中，服务型制造发展的相关政策法规还未出台和完善。制造业（包括先进制造业和服务型制造业等）管理较为粗放，需要规范和完善。WE1：工业产业结构性矛盾突出，大力发展高新技术、推进传统制造业向服务型制造业转型升级的任务艰巨。WE2：资本与资金实力薄弱，融资能力较差。WS1：服务型制造作为新的产业形态，我国国内对其研究仅限于概念性的范围，并未涉及服务型制造战略转变、供应链优化等其他具体操作方面。陕汽集团供应链优化在无良好借鉴的情况下，职能根据自身情况，在摸索中转型。WS2：人力资源管理相对薄弱，供应链上各节点人员素质能力不一致，导致各节点工作效率不统一，供应链管理的动态协同性弱。WT1：产业自主创新工作有待加强，技术研发投入虽逐年增加，但投入比重仍相对较低，这就使得产品种类和质量竞争力降低。WT2：信息化建设不完善，制造业共性和关键性技术平台缺乏，产业配套能力弱，供应链智能化管理能力弱。（2）优势（Strengths）SP1：政府开始逐渐重视服务型制造的发展转型，并在“十一五”规划中提出发展面向生产的服务业。SP2：陕西省政府和西安市政府等部门对陕汽集团发展给予足够的重视和支持。 SE1：我国工业体系健全，制造业发达，产业结构日益调整优化，为服务型制造发展提供了条件。SE2：现代公共基础设施发展快递，西安市设立了渭北工业园区，产业发展空间扩大，产业设施集中完善。SS1：我国注重发展教育，西安市拥有上百所高校，可以为陕汽输送优秀的人才。SS2：陕汽产品走向世界市场，“陕汽重卡”品牌知名度和美誉度较高。ST1：相对完善的国内外营销服务体系。ST2：柔性的内部生产制造系统。（3）机会（Opportunities）OP1：服务型制造业成为经济利益增加和社会服务增进的重要手段，随着经济的发展，产业结构的挑战，服务型制造的国际、国内市场正逐步打开。OP2：国家开始重视服务型制造，有关服务型制造业的产业法律、法规、政策和规划体系日益健全。相关的产业政策和产业规划不断刺激着服务型制造的发展。OE1：国际制造业逐步向中国转移，我国制造业的内在发展规律进行国际梯度的转移，全球化的产业链逐步形成。OE2：全球化的制造业转型升级，服务型制造的发展为陕汽转型提供了良好的平台与借鉴。OS1：国际国内消费文化中“服务”属性不断增强，导致制造业战略从成本向服务转变。OS2：对外开放的力度增强，国际化的教育、文化、技术交流频繁。OT1：先进的制造技术更新加快，技术创新力度加大，国际间、企业间的技术交流与合作不断深化。OT2：信息化的发展促进全球化的网络革命，企业间、企业内部的知识共享、知识溢出和交易成本、管理成本降低等效应显著。（4）威胁（Threats）TP1：国际间贸易壁垒的挑战，国内地区保护主义的阻碍。TP2：我国节能减排的政治干预和技术保密条款的政策，对制造业的研发、生产、销售、服务等有一定的限制，一定程度上影响服务型制造的顺利转型。TE1：国外制造业产品大规模进入国内市场，制造业原料涨价，产品竞争激烈，产品行业利润下降。 TE2：同类型产业间制造技术竞争加剧，先进技术带来的超额利润空间削薄。TS1：满足客户个性化的需求给企业在成本控制、提高响应速度、保证产品/服务质量等方面都带来了更高的要求。TS2：服务区别于有形产品的一个重要特征在于服务的无形性以及不可储存性，这些特征增加了企业服务运作管理和无库存应对不确定性需求的风险。TT1：客户导向的产品信息变动带来的供应链协同作用的技术难度。TT2：供应链优化过程中多目标之间管理处理的难度。3.3.2陕汽集团供应链PEST嵌入式SWOT矩阵根据陕汽集团供应链的PEST嵌入式SWOT分析，可以构建用于制定发展战略的SWOT/TOWS矩阵（如表3-2）。表3-2陕汽集团供应链的PEST嵌入式SWOT矩阵内部环境外部环境劣势（Weaknesses）（WP、WE、WS、WT）优势（Strengths）（SP、SE、SS、ST）机会（Opportunities）（OP、OE、OS、OT）WO组合战略（偏重防守型战略）SO组合战略（进攻型战略）威胁（Threats）（TP、TE、TS、TT）WT组合战略（防守型战略）ST组合战略（适度进攻型战略） 在SO、WO、WT、ST四种类型战略中，政治法律、经济、社会文化和技术因素有各自不同的属性与状态。SO战略要求在服务型制造发展过程中，积极抓住国内外快速发展的各种机会，充分发挥陕汽供应链的内部优势，从而获取更为广阔的国际国内发展市场空间，增强企业竞争力，称之为进攻型战略。WO战略强调抓住服务型制造发展的外部优势，同时要注重化解企业的内部劣势，通过客服供应链内部不足来提升竞争力，称之为偏重防守型战略。WT战略，企业面临内忧外患的困境和压力，需要企业解决供应链的内部劣势并努力消除外部环境的威胁，小心经营，在大规模定制和服务型制造的浪潮中寻求生存，称之为防守型战略。ST战略中，陕汽供应链具有较强的内部优势，可以较为轻松应对外部威胁，因此，ST战略需要企业在良好的保持供应链内部优势的同时，积极寻求有效途径和方法来消除企业的外部威胁，以获取更好的企业发展，称之为适度进攻型战略。3.3.3陕汽集团供应链发展战略选择矩阵通过PEST嵌入式SWOT分析和PEST嵌入式SWOT矩阵可以得到陕汽集团供应链发展战略选择矩阵（如图3-2所示）。Ⅱ区域：WO（偏重防守型）战略Ⅰ区域：SO（进攻型）战略Ⅲ区域：WT（防守型）战略Ⅳ区域：ST（适度进攻型）战略（WP1WP2OP1OE1OE2）（SE2ST1OP1OE1OE2）（WP1WS2OP2OE1）（SE2ST1OP2OE1）（WP1WE2）（SP2ST1）（WT1WT2OS2OT1OT2）（SE1ST1OS2OT1OT2）（WE1WS1OS1）（SP1SP2SS2OS1）（WP1WP2TP1TP2TE1TS1）（SE2ST2TP1TP2TE2TS1）（WP1WS2TS1TS2）（SE2ST1TS1TS2）（WP1WE2TE1TE2）（SP2ST1TE1TE2）（WT1WT2TS1TS2TT1TT2）（SE1ST1TS1TS2TT1TT2）（WE1WS1TP2TS2）（SP1SP2SS2TP2TS2）商流物流资金流信息流价值流商流物流资金流信息流价值流供应链竞争力强供应链竞争力弱产业增长迅速产业增长缓慢图3-2陕汽集团供应链发展战略选择矩阵从图中可知，SO战略与ST战略中，陕汽集团供应链有较强的竞争力，这种竞争力体现在二者之间的共性内部优势上。由于内因决定外因，在企业内外环境分析中个，企业的内部优势具有不可替代的重要性。WO战略与SO战略中，陕汽集团产业增长迅速，这种优势集中体现在二者之间的共性外部机遇上。由此可见，陕汽集团在供应链优化的战略选择上应努力将内部优势与外部及环境高度结合。 4基于服务型制造的陕汽集团供应链综合评价本章在第3章定性分析的基础上，运用主成分分析方法展开对陕汽集团供应链绩效水平的定量分析。将2010年至2013年作为考察期，提取出三个影响陕汽集团供应链绩效水平的主成分，并对其进行详细分析，寻找影响陕汽集团供应链绩效水平的深层次原因。4.1陕汽集团供应链评价原则评价指标体系是评价的基础，指标体系设计的是否科学、具体指标的选取是否恰当，对工业生态化评价的结果的准确性十分重要。因此，选取评价指标过程中要遵循以下科学原则：（1）目标性原则绩效评价的目的是为检测供应链运行现状、寻找供应链瓶颈，衡量供应链管理目标的实现程度，为供应链优化提供战略、规划等方面的依据，不断提高供应链水平，最终实现企业的战略目标。供应链绩效评价指标的选取，应以供应链管理目标为导向，与供应链管理目标相一致。（2）系统性原则供应链是由多组织、多因素、多目标相互作用组成的复杂系统[56]，供应链整体绩效的影响因素也具有更加多元化、多层化和多维化的特征。因此，在供应链整体绩效指标体系不仅要包括现实绩效，还要考虑潜在绩效，既要考虑反映绩效的直接指标，也要考虑反映绩效的间接指标。将评价指标体系系统化，提高供应链绩效评价的可靠性和科学性。（3）适用性与经济性原则一个理想的评价指标体系一方面应能够为操作者和管理者提供快速的信息反馈；另一方面应具有易于理解、应用广泛和可操作性强等特性[57]。供应链绩效评价指标体系的设计应考虑实践的操作性和经济性，降低供应链绩效评价的投入产出比，降低使用成本。（4）定量性原则在评价供应链绩效时应综合考虑定量指标和定性指标，遵循定量分析和定性分析相结合的原则，尽量以定量分析为主[58] 。对定性指标要明确其含义，并按照某种标准赋值，将定性指标定量化，使其能够恰如其分地反映指标的性质，以利于不同供应链之间的比较。（5）前瞻性原则指标体系不仅仅反映当前的研究现状，还要反映出供应链在未来的竞争能力。即评价指标体系在评价现状的前提下还有一定的前瞻性，将企业发展的长期性与短期性相结合，重视对供应链长期利益和长远发展潜力的评价。4.2陕汽集团供应链评价指标体系根据上述指标体系建立的原则，综合考虑陕汽集团的情况，基于服务型制造背景下混合供应链的结构（物流、信息流、服务流、价值流和资金流，共五项），参考国内外供应链绩效评价指标体系的相关经验，从服务型制造角度出发，筛选符合混合供应链的指标。本文建立如下对陕汽集团供应链进行整体性综合绩效评价的指标体系，见表4-1。表4-1基于服务型制造的供应链绩效评价指标体系目标层准则层指标层单位陕汽集团供应链绩效评价营销能力A1存货（价值）C1万元产销率C2%存货周转率C3次数信息能力A2营业成本C4万元信息系统开发成本C5万元服务能力A3客户投诉率C6%客户保有率C7%准时交货率C8%运营能力A4毛利率C9%净利润率C10%投资收益率C11%营业外收入C12万元财务能力A5流动比率C13%速动比率C14%资产负债率C15%各具体指标解释如下：（1）反映企业营销能力的指标 1）存货（价值）存货（Inventory）是指企业或商家在日常活动中持有以备出售的原料或产品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料、销售存仓等。存货价值的计算从两方面来考虑：一是外购存货的入账价值，包括购货价格、计入存货采购成本的相关税费（如：进口环节的关税、消费税、海关手续费、未兑矿产品的资源税、增值税、增值税进项税额等）和其他可归属于存货采购成本的代价（如：外购存货到底仓库以前发生的仓储费、包装费、运杂费、运输保险费、运输途中合理损耗以及入库前的挑选整理费用等）；二是自制存货的入账价值，包括消耗的材料成本和发生的加工费用（包括有直接人工和制造费用两大部分）。2）产销率指在一定时期已经销售的产品总量与可供销售的工业产品总量之比，它反映工业产品生产实现销售的程度，即生产与销售衔接程度，这一比率越高，说明产品符合社会现实需要的程度越大，反之则小。在供应链中，产销率指标又可分成如下三个具体的指标：供应链节点企业的产销率；供应链核心企业的产销率；供应链产销率。该指标也反映供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。3）存货周转率存货周转率是企业一定时期销货成本与平均存货余额的比率。用于反映存货的周转速度，即存货的流动性及存货资金占用量是否合理，促使企业在保证生产经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的短期偿债能力。计算公式如下：存货周转率（次数）=营业收入/存货平均余额平均存货余额=（期初存货+期末存货）/2（2）反映企业信息能力的指标1）营业成本营业成本（Operatingcosts），也称运营成本。是指企业所销售商品或者提供劳务的成本，营业成本包括主营业务成本和其他业务成本。2）信息系统开发成本是指一定时期内企业用于信息系统开发的成本。 （3）反映企业服务能力的指标1）客户投诉率是指客户投诉次数与总交易次数的比值。计算公式为：客户投诉率=客户投诉次数/总交易次数2）客户保有率是指重复购买的顾客数量与顾客总数量的比值，反映了供应链的顾客忠诚度水平。企业留住老顾客的能力是企业保持市场份额的关键，提高客户保持率的有效方法之一就是提供卓越的客户服务。优秀的客户服务能产生令人满意的客户体验，提高客户的忠诚度，最终实现长期的客户保持。计算公式为：客户保有率=统计期间成交客户数/上期客户数3）准时交货率准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。计算公式为：准时交货率=准时交货次数/总交易次数（4）反映企业运营能力的指标1）毛利率毛利率（grossprofitmargin）是毛利与销售收入（或营业收入）的百分比，其中毛利是收入和与收入相对应的营业成本之间的差额，毛利率反映的是一个商品经过生产转换内部系统以后增值的那一部分。用公式表示：毛利率=毛利/营业收入=（主营业务收入-主营业务成本）/主营业务收入毛利率可以反应市场竞争力的强弱、企业的营销运营能力、研发能力、品牌效应和成本控制等方面的情况。毛利率越高，说明企业的增值能力越强。2）净利润率 净利润率又称销售净利率是反映公司盈利能力的一项重要指标，是扣除所有成本、费用和企业所得税后的利润率。该指标反映的是指供应链生产的产品适应市场需求的变化能力。如果主营业务收入增长率快于净利润增长率，则公司的净利润率会出现下降，说明公司盈利能力在下降，相反，如果净利润增长快于收入则净利润率会提升，说明公司盈利能力在增强。所以，净利润率比净利润更能说明问题。计算公式为：净利润率=净利润/主营业务收入3）投资收益率投资收益率又称投资利润率是指投资收益（税后）占投资成本的比率。投资收益率又称投资效果系数，定义为每年获得的净收入与原始投资的比值，记为E。投资收益率反映投资的收益能力。当该比率明显低于公司净资产收益率时，说明其对外投资是失败的，应改善对外投资结构和投资项目；而当该比率远高于一般企业净资产收益率时，则存在操纵利润的嫌疑，应进一步分析各项收益的合理性。计算公式为：投资收益率=年平均利润总额/投资总额年平均利润总额=年均产品收入—年均总成本—年均销售税金及附加4）营业外收入营业外收支是指与企业的业务经营无直接关系的收益和支出。又称营业外损益。营业外收入主要包括：固定资产盘盈、处置固定资产净收益、处置无形资产净收益、罚款净收入、因债权人原因确实无法支付的应付款项、教育费附加返还款、非货币性交易中发生非货币性交易收益（与关联方交易除外）等。（5）反映企业财务能力的指标1）流动比率流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。流动比率越高，企业资产的流动性越大，但是，比率太大表明流动资产占用较多，会影响经营资金周转效率和获利能力。一般认为合理的最低流动比率为2。计算公式为：流动比率=流动资产总额/流动负债总额2）速动比率速动比率，又称“酸性测验比率”（Acid-testRatio、QuickRatio），是指速动资产对流动负债的比率。它是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。计算速动比率时，流动资产中扣除存货，是因为存货在流动资产中变现速度较慢，有些存货可能滞销，无法变现。计算公式为：速动比率=速动资产/流动负债速动资产=流动资产—存货3）资产负债率 资产负债率（debttoassetsratio)是期末负债总额除以资产总额的百分比，也就是负债总额与资产总额的比例关系。表示公司总资产中有多少是通过负债筹集的，该指标是评价公司负债水平的综合指标。同时也是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标，也反映债权人发放贷款的安全程度。企业如果能够正确有效地利用长期负债，它就会为企业提供更多的获利机会。计算公式为：资产负债率=负债总额/资产总额4.3陕汽集团供应链评价方法与模型4.3.1评价方法介绍主成分分析法的基本思路为：通过正交变换，将彼此相关的原随机变量转换成彼此独立的新变量，从代数角度来说，就是将原变量的协方差阵转换成对角阵；从几何角度来说，即将原变量系统转变为新的正交系统，使之指向样本点最分散的正交方向，进而对多维变量系统进行降维处理；如若按照特征提取的思想，主成分分析可以看成是一种基于最小均方差的主成分提取方法。具体可解释为：假设所研究问题中有P个指标，将其作为P个随机变量，记为X1，X2，……，XP，按主成分分析法的思想就是将这P个指标的问题转变成研究P个指标线性组合的问题，由此得到新的指标F1，F2……，Fp，这些新的指标能够反映出原指标的绝大部分信息，并且相互之间关系独立。用线性方程表达为:F1=a11X1+a12X2+…+a1pXpF2=a21X1+a22X2+…+a2pXp…Fp=ap1X1+ap2X2+…+appXp方程满足如下条件：(1)系数矩阵A为正交阵，且每个主成分的系数aij的平方和均为1。即a112+a122+…+a1p2=1(2)主成分之间相互独立，即没有重叠的信息。即Cov（Fi，Fj）=0，i≠j，j=1，2，…，p(3)主成分方差依次递减，即其重要性依次递减。即Var（F1）≥Var（F2）≥…≥Var（Fp） 4.3.2具体步骤及流程（1）原始指标数据的标准化。利用主成分分析法分析问题时，通常原始数据中不同指标量纲不同，这样指标之间不具有可比性，无法进行计算。因此在评价前应先消除量纲的不统一，可以对原始数据采用Z-Score法进行标准化处理。经过标准化后，指标被统一成均值为0、方差为1的标准指标，标准化的计算公式为：（i=1，2，…，n；j=1，2，…，p）其中，是第j个指标的样本均值，是第j个指标的样本标准差。（2）计算相关系数矩阵。根据标准化后的数据矩阵，计算它们相关系数矩阵R，其中，Rij（i，j=1，2，…，p）是原变量Xi与Xj的相关系数，且rij=rji，其计算公式为：原始变量之间是否具有较强的相关性是能否进行主成分分析的前提，下面列举了几种判断原始变量能否进行主成分分析的方法：1）若系数矩阵R中的相关系数rij（i，j=1，2，…，p）中大多数大于0.3，说明原始变量之间具有较强的相关性，适合做主成分分析。2）KMO检验：KMO检验依据的是变量之间简单相关与偏相关的比较。KMO值越大越适合于主成分分析，反之KMO值较小就不适合做主成分分析。Kaiser给出了具体的标准：KMO＞0.9，非常适合；0.8＜KMO＜0.9，适合；0.7＜KMO＜0.8，一般适合；0.6＜KMO＜0.7，适合度较低；KMO＜0.6，适合度很低。（3）提取主成分，计算相关系数矩阵R的特征值和特征向量。 1）计算特征值λi（i=1，2，…，p）的贡献率与累计贡献率。称（i=1，2，…，p）为第i个主成分Fi(i=1，2，…，p)的贡献率；（k=1，2，…p）为前k个主成分的累计贡献率。主成分的贡献率越大，说明该主成分囊括指标X1，X2，…，Xp所有信息的能力就越强。当前k个主成分的累计贡献率达到85%以上，表明该k个主成分基本涵盖了全部指标信息，因此可以选择前k个指标变量作为k个主成分代替原有的p个指标变量对综合水平进行评价，即F1=a11x11+a21x12+…+ap1x1pF2=a12x21+a22x22+…+ap2x2p…Fk=a1kxk1+a2kxk2+…+apkxkp其中（i=l，2，…，p）是标准化后的指标数据。2）计算相关系数矩阵R的特征值和特征向量。通过相关系数矩阵R的特征方程|λI-R|=0（其中I是p×p阶单位矩阵），求出P个特征值，将其按从大到小的顺序排列：λ1≥λ2≥…≥λp≥0。然后求出与各个特征值λi（i=1，2，…p）相对应的单位特征向量，即：，，…，（4）计算综合得分，计算公式为：其中bi为第i个主成分的方差贡献率，ak为前k个主成分的累计贡献率，根据综合得分值可以对所研究的问题进行评价。 4.4陕汽集团供应链评价演算与结果分析4.4.1评价演算（1）数据来源本章分析所用的基础数据全部来自2014年陕汽控股集团短期短期融资券的报告内容和陕汽控股集团内部调研资料，部分数据经过计算得到。（2）指标数据预处理通过调研陕重汽集团的相关资料及简单计算，整理得出本文原始指标数据，如表4-2所示。表4-22010-2013年陕汽集团供应链绩效评价指标原始数据C1C2C3C4C52010年156,694.8394.29264.84404,964.3020,694.842011年166,247.6531.04226.44400,668.3721,046.152012年174,683.0091.26160.2316,211.7021,717.702013年154,738.6198.12195.01339,234.908,554.28C6C7C8C9C102010年13.2789.1998.719.645.332011年14.0885.1199.011.42.192012年15.2289.1398.891.86-7.862013年11.3689.3698.975.48-1.43C13C14C15C16C172010年48.3942,0001.020.6563.112011年29.19248,0000.930.5861.972012年16.0467,0000.930.5762.772013年15.1730,0000.730.4867.49本研究涉及的评价指标分为两种属性：①正向指标，指标值越大，供应链绩效水平越高；②负向指标，指标值越低，供应链绩效水平越高。在进行量纲归一化处理前，需要将其中的负向指标转变为正向指标，以利于各指标在同一指标体系中进行比较评价。目前，最常用的负向指标正向化方法为标准差法，按公式4-1计算：（4-1）式中：n为样本个数；为j指标的原始数值； ，为j指标的样本均值；，为j指标的样本标准差。从原始数据中我们发现各个指标的量纲也不统一，因此，还需要采用Z-Score法，利用SPSS20.0软件对上述所得数据进行标准化处理，最终处理后的结果如表4-3所示。表4-32010-2013年陕汽集团标准化数据指标2010201120122013ZB1-0.693750.342381.2573-0.90592ZB20.48969-1.494180.394660.60982ZB31.192770.33211-1.15254-0.37234ZB40.894080.79732-1.10499-0.58641ZB50.426320.481960.58833-1.49661ZB6-0.130730.367591.06895-1.30581ZB70.48165-1.498320.452530.56415ZB8-1.390550.86439-0.037580.56373ZB91.31848-0.83499-0.714780.23129ZB101.019140.46477-1.30956-0.17434ZB111.365840.12842-0.71909-0.77517ZB12-0.53671.48278-0.2917-0.6544ZB130.958580.224350.22435-1.40728ZB141.146760.143351.27356-1.29011ZB15-0.29198-0.75108-0.42891.47196（3）方法适用性检验通过对样本指标数据进行处理，得到相关系数矩阵，如表4-4所示。KMO和Bartlett检验的结果显示，KMO值为0.742，根据上一章主成分分析法适用性检验标准：KMO值大于0.7时，适合做主成分分析，并且对应的尾概率sig取值都是0.000，表示系统拒绝各指标变量是独立的假设。 表4-4相关系数矩阵ZB1ZB2ZB3ZB4ZB5ZB6ZB7ZB8ZB9ZB10ZB11ZB12ZB13ZB14ZB15ZB11.000-.303-.609-.402.655.914-.263.334-.770.914-.368.369.323.641-.642ZB2-.3031.000-.398-.516-.397-.329.999-.548.584-.329-.593-.998-.512-.346.569ZB3-.609-.3981.000.941.783-.560-.218-.513.678-.560.930.644.494.632-.317ZB4-.402-.516.9411.000.331-.380-.532-.481.389-.380.858.469.538.632-.416ZB5.655-.397.583.3311.000.902-.365-.347-.402.902.460.431.918.830-.981ZB6.914-.329-.360-.480.9021.000-.289-.592-.5151.000.337.386.678.529-.873ZB7-.363.999-.818-.532-.365-.3891.000-.555.564-.789-.099-.994-.389-.430.540ZB8.334-.548-.513-.681-.347-.692-.5551.000-.799-.392-.733.557-.647-.733.401ZB9-.770.584.678.389-.502-.515.564-.7991.000-.515.676-.630.497.365.696ZB10-.679-.473.981.944.350-.378-.299-.355.617-.378.843.313.344.487-.314ZB11-.368-.793.930.858.460.437-.099-.733.676.6371.000.458.756.862-.443ZB12.369-.998.744.469.431.386-.994.557-.630.386.4581.000.525.147-.598ZB13.323-.312.494.538.918.678-.189-.647.597.678.756.6251.000.982-.872ZB14.541-.646.632.632.830.529-.130-.733.365.529.862.347.9821.000-.780ZB15-.642.569-.317-.416-.981-.873.540.301.696-.873-.443-.598-.872-.7801.000 （4）提取主成分表4-5解释的总方差成份初始特征值提取平方和载入合计方差的%累积%合计方差的%累积%16.53043.53543.5356.53043.53543.53525.30435.36278.8975.30435.36278.89733.16510.10386.2093.16510.10389.00040.9853.03590.90450.9731.39291.69560.9471.35292.40670.7261.13694.15880.5381.08996.24790.3470.63897.875100.2530.46898.216110.1690.34598.785120.1140.25599.047130.0560.23699.283140.0340.13799.865150.0210.026100.000运用SPSS20.0软件进行运算处理，按照主成分的提取原则，即主成分特征根均大于1，且累计贡献率大于85%，提取出前三个主成分，方差分析和累计贡献率如表4-5所示。根据分析结果所得出的初始因子载荷矩阵，利用SPSS20.0求得特征向量阵，如表4-6所示。从表4-6可得知，第一主成分对速动比率C14、流动比率C13、投资收益率C11、资产负债率C15、营业成本C4、信息系统开发成本C5等有绝对值较大的载荷，反映了陕汽集团供应链运行过程中，资产流动、资产负债、投资收益和相关成本方面的情况。该主成分总体反映了陕汽集团供应链绩效评价的财务能力情况，可以认为第一主成分是财务能力因子。第二主成分载荷较大的为毛利率C9、存货（价值）C1、客户投诉率C6、营业外利润C12、准时交货率C8、存货周转率C3等，比较集中地反映了陕汽集团供应链运作过程中，运营能力和营销的相关情况。六项指标中突出了运营营销能力对陕汽集团供应链绩效水平的影响，可以认为第二主成分是运营和营销因子。 第三主成分载荷较大的为客户保有率C7、产销率C2、准时交货率C8、资产负债率C15、客户投诉率C6、净利润率C10等，比较集中地反映了陕汽集团供应链运作过程中的服务情况。六项指标中突出了服务指标对陕汽集团供应链绩效水平的影响情况，可以认为第三主成分是服务能力因子。表4-6初始因子载荷矩阵和特征向量阵初始因子载荷矩阵特征向量阵a1a2a3t1t2t3Zscore(B1).11-.88.46.17-1.481.43Zscore(B2)-.50.60.63-.751.011.97Zscore(B3).72.61-.331.091.02-1.04Zscore(B4).82.31-.481.25.53-1.49Zscore(B5).80-.43.411.22-.721.30Zscore(B6).48-.70.53.72-1.181.66Zscore(B7)-.49.58.66-.74.972.07Zscore(B8)-.45-.64-.62-.69-1.08-1.94Zscore(B9).19.97.15.281.63.46Zscore(B10).63.59-.50.96.99-1.58Zscore(B11).85.53.011.29.89.04Zscore(B12).49-.66-.58.74-1.10-1.82Zscore(B13).91-.04.421.38-.061.31Zscore(B14).92.14.361.40.241.13Zscore(B15)-.83.50-.23-1.26.84-.74（5）计算综合得分为综合评价陕汽集团供应链绩效水平，需要对15个指标进行综合得分的计算。根据表4-6中特征向量阵和表4-3指标的标准化值可计算出各主成分得分，然后将表4-5中的主成分方差贡献率作为权重计算得出陕汽集团供应链绩效水平的综合得分，得分表达式可以写成：y1=0.17ZB1-0.75ZB2+1.09ZB3+……-126ZB15y2=-1.48ZB1+1.01ZB2+1.02ZB3+……+0.84ZB15y3=1.43ZB1+1.97ZB2-1.04ZB3+……-0.74ZB15Y=43.535%×y1+78.897%×y2+89.000%×y3计算结果见表4-7。 表4-7陕汽集团供应链绩效水平综合得分年份2010201120122013y18.97016.8344-1.5090-12.5124y29.9646-7.4498-7.27765.0685Y34.2272-10.329313.2622-5.7209Y15.5291-12.09545.4046-6.5401排序1423可以看出，陕汽集团供应链绩效水平综合得分从2010年的15.5291分下降到到2011年的-12.0954分，2012年略有回升，为5.4046分，2013年又下降到-6.5401分，考察期内陕汽集团供应链绩效水平不稳定。4.4.2评价结果分析根据表4-7内容绘制折线图进行详细分析，为了方便且更直观地表现各主成分及综合得分的相对大小及变化趋势，将表中各项得分均加上12.5124进行修正后再描绘于图中，如图4-1所示。图4-12010-2013年陕汽集团供应链绩效评价各主成分及综合得分变化趋势图（1）综合水平从综合得分Y来看，陕汽集团供应链绩效水平在逐步下降，下降过程中，2012年有明显的回升，但仍未达到2010年的水平。2011年陕汽集团供应链绩效水平降到谷底，深层次的原因是2011年的陕汽集团的总产量为83164万辆，总销量为25821 万辆，产销率只有31.05%，相比2010年的产销率下降了63.26%。大量的产品积压，导致财务、运营等多方面的连锁反应，总体拉低了供应链绩效水平。2012年得分回升到17.9170，2013年又降低到5.9723。由此可知，陕汽集团供应链绩效水平存在不稳定的情况。（2）财务能力水平从每个主成分得分情况来看，第一主成分所代表的财务能力水平在逐年降低，并且从得分曲线分布可以看出，陕汽集团供应链绩效水平从2011年开始受第一主成分的影响逐步加大。从图4-1可知，第一主成分从2010年得分最高值21.4825开始逐年降低，到2013年达到最低点，得分为0，说明陕汽集团财务状况不容乐观。为了深入说明问题，下面进一步结合2010-2013年陕汽集团净利润率、总资产周转次数和流动资产占总资产比率进行分析，如图4-2所示。图4-22010-2013年陕汽集团利润与资产相关情况 从柱状图可以清楚看到，陕汽集团2010-2013年净利润率、总资产周转次数和流动资产占总资产比率都在逐年降低。实际中，陕汽集团净利润率从2010年的5.33%到2013年降至-1.43%，总资产周转次数从2010年的0.47次降至2013年的0.11次，流动资产占总资产比率从2010年的51.16%降至2013年的39.38%。此外，陕汽集团2010-2013年的流动比率分别为：1.02、0.93、0.93和0.73；速动比率分别为0.65、0.58、0.57和0.48，短期流动指标略低，如果公司经营情况明显下降，公司面临偿债风险。近年来国内经济增长速度放缓，国家产业政策也不断调整，公司面临市场竞争需要开发新的强竞争力的产品，研发费用增加的影响也会使公司的财务状况出现波动。2010-2013年，陕汽集团扩大生产规模、市场拓展与开发使得费用增加，期间费用的大幅度增长，也带来了成本压力，公司的利润增长也面临风险。综上所述，陕汽集团财务能力直接影响整个供应链的绩效水平的高低。（2）运营和营销水平图4-1显示，第二主成分影响因子在2011年降至波谷之后开始逐年上升，到2013年得分上升为5.0685分。2011年和2013年得分高于综合得分，从得分曲线的分布也可以看出，相比第一主成分、第三主成分和综合得分曲线的反复性，第二主成分所代表的运营和营销水平情况正逐渐改善。在此，为深入说明第二主成分的情况，本文结合陕汽集团2010-2013年的营业收入、营业成本、存货、经营性现金流量和营业毛利展开分析，如图4-3所示。图4-32010-2013年陕汽集团运营相关情况 由图4-3可知，环形带由内到外分别是2010-2013年的五项指标数据分布情况。从4-3图的整体分布，可以清楚的看出，2010-2013年期间，陕汽集团营业收入和营业成本相对持平，存货量较高，营业毛利和经营性现金流量比较少。2012年存货量明显增加，2013年相对2011年存量微减。存货过多，在未来就可能存在跌价贬值的风险。存货是企业重要的流动资产，一般比重为50%，主要包括分布在储备、生产、成品形态上的资产。从总量的比重上应分析是否符合企业生产经营的特点；从结构上应分析各类存货能否保证供、产、销环节顺利进行；从增量上应分析是否与生产经营规模扩大相适应；从质量上应分析是否存在超储积压，特别是成品是否具有市场竞争力。2013年营业毛利率增长到5.48%，较2012年的1.86%有较大幅度提升，但当前原材料价格、工人工资等上涨因素，仍存在毛利率波动的风险。经营性现金流量在2013年增加到34017.65万元，打破了前三年经营性现金流量持续为负值的状况，陕汽集团供应链的运营情况得以改善和缓解。从这五项数据内容可以看出，陕汽集团供应链绩效的盈利能力比较低，运营和营业绩效水平较低，但情况有所好转。（3）服务能力水平由图4-1可知，第三主成分服务能力因子的得分变化比较大，2011年降至最低点，2012年又达到最高点，然后2013年开始回落，2012年最高点和2011年最低点之间的得分差距为23.5915，仅仅低于综合得分2010年和2011年的差距，供应链绩效水平起伏较大。由得分曲线图分布趋势可知，第三主成分从2011年开始，得分均高于综合水平，说明陕汽集团供应链的服务能力在逐步的提高。结合陕汽集团2010-2013年客户投诉率、客户保有率和准时交货率的情况进一步分析说明，如图4-4所示。由图4-4可知，2010-2013年陕汽集团的客户投诉率一直保持在较低水平，说明企业的服务能力较高；2010-2013年陕汽集团的客户保有率和准时交货率一直保持在较高水平，且分布比较平稳。这三项数据表明，陕汽集团的服务能力相对较高，需要保持。图4-42010-2013年陕汽集团营销相关情况综上所述，陕汽集团供应链绩效水平波动较大，面临绩效减弱的情况。第一主成分财务能力因子、第二主成分运营和物流因子、第三主成分服务能力因子对陕汽集团供应链绩效水平的影响侧重点不同，陕汽集团供应链改进的重点可以从这三方面着手。 5基于服务型制造的陕汽集团供应链优化思路与对策针对第3章和第4章对陕汽集团供应链的定性分析和定量分析，本章提出以下促进陕汽集团供应链优化的思路和对策建议。5.1陕汽集团供应链优化的指导思想5.1.1供应链管理理念（1）系统思想。在传统的管理思想指导下，供应链中的各职能部门以及各企业通常只追求本部门的利益，容易产生“牛鞭效应”。而供应链管理则是将供应商、制造商、销售商、顾客的活动有机结合起来，看做一个有机整体，即供应链系统，并寻求整体的系统优化，而不是各个部门目标的最优。（2）共赢思想。供应链是一个系统，由于各环节之间“效益悖反”现象的存在，其局部最优不等于整体最优，只有整体最优才有现实意义。通过对供应链进行管理可以使供应商、制造商、顾客均获益，也使得整个供应链系统得以生存并不断发展。（3）可持续发展的思想。供应链管理中，不仅是产品生产，销售过程中涉及企业间的合作，而且还需要同类企业间与全社会的合作，合理利用资源，体现可持续发展的思想。（4）主动积极的管理。对在供应链中增加价值的以及与成本有关的所有联合体（内部的、外部的、直接的、间接的）进行积极主动的管理；不再把存货看做是供应链中供应与需求不平稳时的首选方案。（5）采取新型的企业和企业关系。供应链中各成员之间敌对关系变紧密合作的业务伙伴关系，表现为减少供应商数量，共同解决问题，信息共享。（6）开发核心竞争能力。企业本身具有核心竞争能力是供应链业务伙伴关系持久的保证。5.1.2服务型制造理念 经济的快速发展和全面提升的客户需求，制造业企业面临越来越多的高竞争强度，企业迫切需要一种新的增长方式来提高业务。在过去的几年机器和装备制造业产品利润率降至不超过1%或2%。相比之下，典型的售后服务等修理、配件或维护活动可以提供10%以上的利润，由此可见，产品销售、服务可以提供额外的增长潜力，服务型制造的发展势在必行。坚持服务型制造发展模式，需遵循以下三个理念：（1）整合理念利用系统科学的基本原理，将两种或者两种以上性质不同但是有关联的事务，通过动态组合的方式融为一个整体的思想和方法。运用整合理念将服务与制作相融合，同时，在整合理念的指导下，整合供应链相关节点，实现优化升级。（2）增值理念结合实践来理解，在社会分工的大背景下，考虑到企业发展的内外部环境，价值增值强调的是企业与其利益相关者的合作共赢，而这个过程就是一个资源整合的过程，通过资源的整合达到利益相关方的帕累托最优状态，从而实现基于整体最优的个体利益最大化。（3）创新理念创新理念是基于集成、合作、融合与共享的价值准则，谋求创新。以更好地适应时代需要，提高功能活动效率、水平和质量的思想观念。5.2陕汽集团供应链优化的主要思路5.2.1主成分优化（1）第一主成分财务能力优化财务管理师企业管理的一个组成部分，在一定的整体目标下，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。陕汽集团供应链绩效受财务指标影响较大，表明财务管理处于弱势，需要全面优化。具体的优化可以从以下几点出发：精细财务预算；提高信息化程度；完善财务架构；完善内控体系；规范费用标准和严格控制成本。此外还可以做出以下努力：一是加强统筹协调和配合，明确国有资本经营预算的支持方向和重点。国有资本经营预算的收入规模需要不断扩大，支出方向和重点需要进一步明确，努力改造传统产业和发展战略性新兴产业，促进企业实现转型升级和发展方式转变。二是进一步深化国有企业改革。在确保国有控股的前提下 ，通过整体改制上市、引入非公经济等战略投资者等多种方式，促进国有企业投资主体多元化，形成产权明晰、机制灵活、管理科学的国有企业内部约束机制，建立和完善现代企业制度。三是借鉴国际经验，实现企业财务管理与国际对接，建立首席财务官制度，完善企业治理结构。同时，研究建立企业财务总监委派制度，明确财务总监的地位作用、职责权限和工作要求等，促进财务总监代表出资人参与企业重大经营决策。四是构建企业财务管理能力认证体系，提升企业财务管理能力，推动企业强化内部约束和财务管控，实现管理创新。（2）第二主成分运营和营销能力优化通过主成分分析可知陕汽集团的运营能力和营销能力相对较有优势，但仍需继续完善。随着市场竞争日趋激烈和全球经济的发展，运营管理如何更好地适应市场竞争的需要，成为企业生存发展的突出问题。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。在服务型制造思想的指导下，陕汽集团运营能力的优化可以从下述几点出发：制定运营战略、设计运营系统和运行运营系统等方面着手。在企业经营战略的总体框架之下制定运营战略，具体如图5-1所示。营销管理的实质是需求管理，强调团队合作，强调供应链，强调满足企业、消费者、经销商、终端和销售队伍共五方面的需求，在不断满足需求的过程中企业才能得到发展。具体的优化可从以下几方面考虑：分析市场机会（包括：发掘市场机会和评估市场机会）——选择目标市场（包括：衡量与预测市场、市场细分、选择目标市场和市场定位）——拟定市场营销组合（包括：产品、价格、分销和促销）——组织、执行和控制市场营销。随着陕汽集团供应链的逐步优化，还可以推出交易营销、关系营销、价值营销和价值网营销等营销范型，重点关注结果管理、销售计划管理和客户管理，逐步建立起一套完善的销售管理体系。运营战略结构性运营战略基础性运营战略产品选择竞争优势要素工厂选址设施布置运营组织形式劳动力数量技能水平产品质量生产计划生产控制企业组织结构图5-1运营战略分析图 （3）第三主成分服务能力优化在服务型制造理论的指导下，实现在市场经济下的顾客满意化和差别化竞争优势，必须在核心产品之外有更多的价值，才能吸引顾客，扩大产品的市场份额。陕汽集团应顺应形势，借鉴IBM、惠普和SUN三大公司的服务管理解决方案，加快经营理论向“顾客导向”的转化。服务能力的提高首先体现在服务质量的提升。高的服务质量可以导致高利润和顾客的高满意度，可以提高效率，扩大市场份额，降低成本。客户关系管理是企业最为重要的管理活动之一，因为，从客观上说，企业存在的价值就在于满足顾客的需求，如果顾客提出的需求不能及时全面的予以满足，就有可能造成顾客的流失。作为传统的制造型企业，陕汽集团的产品主要是生产资料而不是消费资料，客户以往的需求主要局限于产品本身的质量、价格、功能、品牌、售后服务等方面，尤其对产品的质量和价格非常敏感，因此，企业以往的工作重点就在于提高质量，降低成本，但随着各种要素成本的不断上升，降低成本，控制价格上涨将变得越来越难，以价格为主要关注点的企业与客户之间关系日益成为一种博弈关系。①充分理解客户需求。②将这些需求与企业所拥有的资源进行有效匹配，并以适当的产品形态去满足。③将客户从传统的交易型客户培养为关系型客户。④更加关注客户购买产品后的使用环节。5.2.2其他方面优化（1）研发是企业重要的价值创造环节，在充分挖掘并掌握客户的有效需求后，必须依靠研发环节来进行相应的产品研发，满足用户需求，创造用户价值，实现企业价值。作为传统的机械制造企业，向服务型制造发展转型，意味着从以下几方面进行研发环节的变革。①树立正向开发的思维模式，将满足客户的有效需求作为研发工作的出发点。在重卡产品的全生命周期中，客户的有效需求贯穿买车、开车、管车、养车、修车、处置的全过程之中，因此，如何最大化的利用企业资源去开发相应的产品形态，服务客户需求将是研发工作的重要目标。②有形的物理产品开发与无形的服务产品开发并重。有形的物理产品指汽车产品本身，对陕汽集团而言，就是进一步做好重卡产品的研发，尤其是适应节能减排、保护环境大趋势的新能源重卡的研发。当前，在CNG、LNG重卡产品的研发方面，陕汽集团已拥有一定的技术储备、技术实力及产品性能居行业领先地位，下一步，在此基础上要着重加强对整车降自重和降气耗方面的技术开发，同时，要紧贴国际能源供应趋势，积极开展甲醇、二甲醚、纯电动乃至页岩气汽车的开发，做好技术及产品的储备。 （2）提升产品的模块化、智能化水平。随着经营环境的不断变化，客户对产品的个性化需求愈来愈强烈，定制化趋势越来越明显，企业必须构建不同的产品系列来满足客户不断变化的需求。为了适应这种变化，低成本、高效率的满足客户需求，陕汽集团在新产品开发过程中必须大力提升模块化水平，针对公路运输、工程建设、码头转运等不同使用工况，充分利用已有的零部件和设计经验，搭建基础的产品平台，在此基础上，根据客户的个性化需求进行二次开发和相关部件的重新匹配，模块化的设计可分使用已有的采购、制造、物流、服务等资源，缩短新产品的研制开发周期，降低生产制造成本，高效率的响应客户需求。（3）要按照战略协同的原则，动员供应商与公司一起快速有效的识别市场需求，并积极参与到新产品的开发中来，实现协同配合、利益共享，改变传统采购模式中的厂商博弈关系。要敢于站在更好的满足客户需求的角度给配套体系提出更高的要求，改变过去市场上有什么就选购什么的传统思维，以技术的发展趋势和客户需求引领配套企业的技术研发。（4）改变过去依靠库存储备渡过生产高峰期的生产组织方式，建立供应商、库存、物流信息数据收集分析管理平台，随时掌控并指导供应商的调整库存变化，使整条供应链保持在一个合理的物资储备状态。深度融入供应商的生产制造过程，对其进行定期的过程能力审核，推行供应商产品质量控制与管理过程的前移。5.3陕汽集团供应链优化的对策建议5.3.1加快产业结构调整，大力发展服务型制造近年来，我国经济快速增长，经济结构不断优化，发展方式呈现全新格局。一、二、三次产业结构由2004年的15.2:52.9:31.9调整为2013年的10.0:43.9:46.1，与2004年相比，第二产业比重下降达9个百分点，第三产业比重上升14.2个百分点，基本实现以二、三产业协同拉动的转变。2013年，我国工业生产总值为199670.7亿元，比2012年增加11018.7亿元，增长速度为5.5%。2013年，制造业生产总值占工业生产总值的76.6%，制造业产业结构也尤为重要。与此同时，陕西全省形成了以能源化工、装备制造、食品医药、航空航天等为主体的新型工业体系，主导地位突出，对经济的支撑作用显著增强。能源化工、装备制造、高新技术产业支撑作用增强，初步形成了“大集团引领、大项目支撑、集群化发展、园区化承载”的格局。陕汽集团是陕西装备制造业的龙头和汽车产业集群的龙头企业，“十二五” 期间汽车产业集群要以整车为龙头，零部件及服务产业为两翼的产业布局体系。以产业链优化为契机，通过国家级技术中心，整合技术资源，塑造核心竞争力；寻求与上游战略供应商开展技术、市场等方面的合作；建立核心层、紧密层、松散层三级零部件配套体系；发展汽车服务，实现服务型制造转型。5.3.2转变企业文化理念，实现企业服务高质量公司战略转型首当其冲要做的就是理念的转变，转型之前，陕汽集团的业务范围就是简单的产品制造和基础售后服务，提供基础售后服务的目的也在于弥补产品质量缺陷，维持正常的产品功效，而向服务型制造转型后，物理产品的生产制造就成为了企业经营的一部分，企业将以物理产品为基础，去关注产品的全生命周期和客户经营的全过程，企业的愿景也由原来的“为用户生产一流汽车”调整为“成为国内一流的商用车综合服务解决方案提供商”，在新的愿景指引下，企业与用户之间的关系将发生深刻变革，除了继续提供质量合格的汽车产品外，将深度介入用户的整个产品使用过程中，提供与产品相关的一切可能的服务，成为集有形物理产品和无形服务产品为一身的生产商，由于着眼于服务于产品的全生命周期和用户经营的全过程，企业与用户之间的关系也将由先前的一次性交易变革为多次交易，企业的关注重点也将由过去的以产品为中心变革为服务型制造模式下的以用户需求为中心。因此，必须在全集团范围内进行密集的以客户需求为中心的企业文化培养，改变全员的思维模式，摈弃以往的以产品为关注点的模式，真正将满足客户需求作为每一个部门和每一名员工的工作出发点和落脚点。5.3.3调整企业组织结构，提高市场环境匹配度 现行的组织结构主要是直线职能制，这种组织形式层级较多，其结构特征在于将企业按职能的不同分为若干部门，每一个部门都由企业的最高层领导，进行垂直式的直接管理，这种组织形式市场信息由下向上传递，效率较低，容易造成决策层的错误判断，所以推进向服务型制造的战略转型就必须对公司的现行组织结构进行调整。新的组织形式以矩阵式结构为主，即在原来的纵向结构之上再建立一套横向的组织体系，公司的职能部分，既接受纵向各职能部门的领导，又受水平的或执行某一职能的工作小组的领导。提升为客户提供整体解决方案的协同能力，快速反应，高效协同。在新的矩阵式组织结构中，对原有的直线职能制进行了如下调整，一是由副总经理兼任分管业务部门的一把手，减少层级；二是对现有的市场进行细分，一方面分拆原有销售部成立国内销售公司和国际销售公司，另一方面，成立针对各细分市场的项目小组，如工程车、越野车、公路运输车、新能源汽车等；三是在销售部门增加设立客户需求管理部，负责客户需求的挖掘、研究和提炼分析，在研发中心下面增加设立产品规划部和价值工程部，分别负责产品发展趋势、企业产品开发计划以及产品全生命周期内的价值测算工作，试验中心在做好原有整车产品性能试验检测的基础上，增加模拟不同使用工况下不同的驾驶行为对整车性能和燃料消耗的影响分析。5.3.4调整人力资源体系，提高企业人机配合度战略规划和推进措施确定以后，能否顺利达到预定目标关键在于具体的执行人，陕汽集团原来属于典型的生产单向型企业，因此在内部人力资源的配置和培养上，过多的偏向于产品开发和生产制造方面，对客户需求的分析、行业的发展研究、车辆维护、车队管理、产品配置、驾驶技术电控设计等方面重视不够，人力资源储备不足，在向服务型制造的转型过程中，为了更好地向客户提供产品全生命周期和客户经营全过程的有效服务，必须迅速积聚上述各方面的专业人才，积聚措施一是从内部筛选有能力或有潜质的员工进行集中培养，合格后充实到相应岗位；二是根据新增岗位的工作要求进行外部引进，借助外部智力推动业务的迅速开展。第二方面，就是建立内部的人才流动机制。在扩大内部产品研发人员储备规模的基础上，建立研发人员对产品的终身负责制，允许研发人员在产品设计完成后，随产品在公司的流向而进行岗位变动，如从研发到生产，从生产到销售。同时，对工作有上下游关系的岗位可定期进行轮岗，换位思考，培养全体职工的服务意识。第三，改革内部的绩效考核及工作激励方式。推进向服务型制造的转型，就必须对企业现行的绩效考核体系尤其是研究院和销售公司的绩效考核体系进行调整。研究院的绩效考核以技术人员对产全生命周期和客户经营全过程中的用户需求满足程度为主，销售公司不能千篇一律的使用目标管理法进行考核，而应将直接面向客户的一线营销人员、管理人员、后台支持人员区分考核。 6结论和展望6.1研究的结论随着全球制造产品由卖方市场向买方市场的转化，服务型制造已势在必行。作为一个新兴的产业模式，服务型制造在供应链优化管理方面也面临着一系列的困扰，本文以服务型制造和供应链优化为重点，研究二者之间关系和影响，探析服务型制造背景下陕汽集团供应链优化的途径，主要研究结论如下：（1）本文以陕汽集团供应链优化为研究方向，重点研究服务型制造对供应链优化的影响。服务型制造的三大属性对供应链优化具有促进作用，将有利于陕汽集团供应链在服务型制造战略上得到积极的改进和长足的发展。（2）本文通过深度透析服务型制造背景下的供应链管理，将供应链分为内生供应链和共生供应链。陕汽集团为实现服务型制造而进行的供应链优化，实际上是将内生供应链和共生供应链进行整合优化。6.2文章的创新点本研究对服务型制造的概念及成因，分析服务型制造的主要特征、三大属性以及价值实现的机理。介绍供应链的概念和基本特征，对供应链管理的概念进行概述，介绍供应链管理的内容、过程和作用。最后分析服务型制造与供应链的关系，服务型制造模式下，混合供应链的产生与构成。分析服务型制造模式对供应链优化的作用，已经供应链优化的途径。论文在借鉴与应用相关理论与方法的同时，还做出了创新性研究，填补理论方面的空缺，提高本研究的理论价值和实践指导意义。对比以往类似研究，笔者认为本研究主要存在以下创新点：首先，对服务型制造背景下供应链的的划分，尽管随着经济学、社会学、管理学理论的融合，服务型制造研究已经成为一个重要主题，然而国内外对服务型制造背景下的供应链优化研究很少见，因此文章抓住重点，提出供应链的分类及不同类别的供应链的优化方式，促进服务型制造和供应链管理的发展。其次，价值分析法和TOPSIS分析法将服务型制造背景下的供应链视为一个完整的系统目标，通过对系统各个节点的优化来实现供应链的整体优化。另外，现有关于服务型制造的研究偏重于理论研究，实证研究较少。本文选取陕汽集团作为实证研究的对象，对陕汽集团供应链进行重点分析，汲取其国内外的成功经验，为陕汽集团 供应链优化提出对策建议，为我国服务型制造在应对今后的发展提供借鉴。6.3研究的不足及展望尽管本文的研究得出了一些较为有意义的结论，但是研究中也存在着一些局限性，需要在今后的研究中进一步的深化和完善。主要包括以下几点：文章主要偏重于定性分析，缺乏相应的数据资料的支撑，因此在实证研究方面表现的比较薄弱，如果能够获得准确可靠的一手调研资料，结合定量分析，就使得研究更加具有说服力，这是今后在这方面应该努力的方向。本课题自身的学科交叉性很强，但是文章在对于这一问题的处理上还存在着欠缺。在今后的研究中，应充分完善这方面的欠缺。 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