规范基建内部管理的几点思考

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1、关于规范基建内部管理的几点思考为了更加的规范基建总部的内部管理，在集团领导和各部门的大力支持下，对基建内部的组织结构、各岗位考核、流程、制度、部门文化进行全面的梳理、优化和提炼，软件和硬件都齐备了，我们作为具体的实施和操作者应该怎样才能让所有员工，在工作效率、团队精神、执行力、廉政自律、责任感等方面有一个正确的认识和改观，我认为应该作好如下几点：一、亲力亲为是增强执行力和员工考核的关键：领导者深入且激情地参与组织事务，并且坦诚地面对事实，员工的执行才是积极上进的，才是有效率的。所以，领导者平时的一言一行，它直接影响着员工的精神面貌，影响着执行力度的大小，而最终影响着整

2、个部门的运营管理。有执行力的领导所具备的能力，了解企业与员工，实事求是地设定明确的目标与优先顺序，贯彻后续追踪，将绩效与报酬做连接，论功行赏，有奖有罚传授经验以提高员工执行能力，你真正了解你管理的部门吗？你了解下属的品格、能力和需求吗？你尊重他们的人格吗？你向你的员工推销了你自己的共有价值观了吗？他们接受你的价值观并形成自觉行动了吗？只有当你充分了解他们、关心他们，多着眼于他们的优点，用其所长，赏罚分明，他们才能满腔热情地工作。同时，只有贯彻后续跟踪才能做到有效执行，5只有坚持考核激励才能保持有效执行的持续性。在跟踪和考核激励上差之毫厘，计划目标则失之千里。在后续跟踪

3、的同时必须伴随相应的考核激励制度，实行奖惩机制。考核激励是部门治理永恒的主题。对与部门相关的计划目标分解到每一层相关责任人，实行明确的赏罚，这就是执行文化的逻辑。就像驾驶员自觉执行交通警察的命令一样，部门的中层治理者与基层员工需要自觉执行，接受部门的执行文化。按照一般的理解，执行属于强制的范畴更多一些。有一句话耳熟能详，那就是服从是军人的天职。但那必竟是在部队，但是对于企业，员工还是多一点自觉性为好。自觉来自于敬业和进取精神，也来自于对任务要旨的透彻理解。你接受了公司所一贯坚持的价值观吗？你了解你的任务要求吗？你的理解跟领导的理解能否统一，有多少差距？在制定计划和布置

4、任务时，领导和员工必须就任务的范围、完成的期限、可调动的资源以及任务完成的质量规定等等达成共识。当然，有些时候对一项任务的紧迫性只有高层领导自己才知道，中层管理人员与一般员工是无法领会的。此时，假如接受任务的一方对任务内容持有异议，需要及时的沟通与反馈，领导则可以进一步澄清工作内容或指派他人来完成；在没有达成一致的情况下，即使持有异议，也要先去执行；在执行过程中，随着对任务理解的不断加深，执行人需要及时的与领导进行沟通与反馈。另外，培养执行文化，必须克服员工的惰性。在大多数时候，不是员工不知道怎么做，而是懒得去做。二、不当老好人实事求是：子曰：君子成人之美，不成人之恶

5、。做好人轻易，做老好人难！我们很多人常想着做老好人，谁也不想得罪，但最后却得罪了很多人。在公司经常碰到这样的人，到死他都不明白这是为什么。实际上这里面有一个误区，老子5里有一句话子曰：君子成人之美，不成人之恶。老好人之所以很受伤，是没有搞清楚成人之美和成人之恶的界限，常在工作中把成人之恶当成成人之美，却往往因为观念的错误弄巧成拙而成为恶人的帮凶。比如部门内部有自检自查，部门与部门之间有互检互查，虽然发现了被检查部门有需改进项，但因为是企业内的同事，彼此相互熟悉，所以对查出的问题监督力度不够，该罚的不罚，该管的不管，该整顿的不整顿，该处理的不处理，你好我好大家好，猫和老

6、鼠攀亲戚，破坏了管理秩序，打乱了治理纲常。误解成人之美，认为对恶的放纵，放其一马是对其好，睁只眼闭只眼，结果这次不改下次还会发生，日积月累，小问题变成管理顽疾，不坚持原则的老好人最后既得罪了当事人也侵蚀了企业的制度。三、部门文化难以实现是由“理念层面”向“行为层面”的转化：部门文化是部门信奉和倡导的价值理念，更是部门必须且能够付诸实践的价值理念。在企业文化建设中，我们经常会发现这样的现象：有的部门管理层有着非常好的价值理念，而部门员工却对这些价值理念并不认同，究其根本原因在于这类部门文化本身可操作性差、实践性不强，具体表现为：1、部门文化价值理念模糊。员工对理念口号背

7、得滚瓜烂熟，而对具体的内涵却模糊不清，导致员工对理念认知的差异，无法用理念来规范自己的行为，使建立起来的部门文化流于形式；2、部门文化脱离实际，缺乏个性。不同的部门具体情况不同，其部门文化的形式和内涵也应该存在差异。然而令人难以置信的是，当前我们的部门文化建设却存在着惊人的相似，不少部门5为图省事，或闭门造车、随意罗列一些条款或干脆把别的部门文化模式完全照搬，这样的部门文化其失败也就不足为奇了；3、部门文化缺乏广泛参与性。员工中蕴藏着无穷无尽的力量和智慧，这是部门文化建设的根本力量之源，优秀的部门文化无一例外地是由企业全体员工共同创建的，让员工参与部