彼得原理对我国行政管理的启示

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1、彼得原理对我国行政管理的启示篇一：管理学-彼得原理知人者智自知者明——发人深省的《彼得原理》刘庆安题记：本文是2010年为一次读书沙龙活动，而写的读书笔记。最近翻出来重新一读，仍觉有启发和受益。束之高阁不如贻笑方家，请各位斧正。在管理学领域，彼得原理、墨菲法则和帕金森定律被并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。读大学的时候就听过彼得原理，但是一直心存疑惑。近日，一位好友用自己的亲身体会向我感慨了一番彼得原理，让我重新对这一经典理论产生了浓厚兴趣。毛主席老人家教导我们“没有调查就没有发言权”，于是本周我到书店买了一本《彼得原理》来排疑解解惑。冬日暖阳，香茗音乐，与书为伴。《彼得

2、原理》是美国著名管理学家、现代层级组织学奠基人劳伦斯·彼得(LaurenceJ?Peter,27l919-1990))的代表作。书的前半部分都在谈论彼得原理的发现和传播“是一个非常复杂和艰难的过程”以及彼得原理为什么成立等，努力想让读者了解并相信彼得原理的存在。可能是我之前对彼得原理有了一定的了解，凭心而论，这部分让我读起来感觉“王婆卖瓜”，并不新鲜，也不精彩。但是，到了后半部分，尤其是在作者谈到彼得原理的具体表象以及如何运用彼得原理的时候，我被深深地吸引住了，有种“柳暗花明又一村”的惊喜和“一览众山小”的豁然开朗。首先，让我们来温习一下彼得原理。这个原理可以用通俗的语言表述如下

3、：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此推出结论：”每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”这就是彼得原理。27彼得在书中举了很多事例来证明这一结论。如一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工

4、，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。某位著名的将军，直率豪爽，不拘细节，曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗，后来晋升为陆军总指挥。这时与他打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官，但他不讲礼仪，不会客套，经常与政客们吵架，无计可施时借酒浇愁，表现出不称职，这是到组织顶端才表现出不称职的例子。27但是任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的?彼得的回答是，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升

5、过程的员工。根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为五类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。那么，如果公司充满了不胜任者怎么办？有很多办法可以解决这个问题，例如冲击式晋升、蔓藤式晋升等等，其中设置一些可有可无的职位就是常见的方法之一，因此如果一个公司如果突然冒出许多新的职位，那么多半是为了安置不胜任者，你要小心了。根据彼得原理，每一个职工最终都将达到自己的“彼得高地”，在该处他的提升商数（PQ）为零。至

6、于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等。需要指出，在彼得的书中，“晋升”(promotion)和“提拔”(pul1)含义不一样。晋升是按照组织的需要逐级向上走，而提拔是人为加快晋升步伐。所以，提拔要靠“贵人”(patron）相助，在关键时刻推一把。提拔的实质是揠苗助长，所起的作用不过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。当然，在现实生活中，存在着”不胜任者依然得到晋升，胜任者反而被解雇”的现象，这好像不符合彼得原理。其实不然，这些情况仅仅是表面上的例外，实质恰恰是彼得原理在起作用。彼得将

7、此种情况分为五种类型：“踢上去”(PercussiveSublimation)、“缀花边”(LateralArabesque)、彼得倒装(Peter’SInversion)、阶层剥离(HierarchalExfoliation)和世袭晋升(hereditaryUpgrade)。限于篇幅，本文不做过多阐述。如果你对这些观点心存疑惑，那么建议你和我一样，买本书细细品读吧，定会让你不虚此“读”。27那么，如何知道自己是否在不胜任的阶层呢？彼得总结出了“晋升极限综合症”和“晋升极限的非医