《锡恩战略：来自姜汝祥的观点》

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1、《锡恩战略：来自姜汝祥的观点》身无彩凤双飞翼，心有灵犀一点通。喜看稻菽千重浪，遍地英雄下夕烟。黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。知之者不如好之者，好之者不如乐之者。试玉要烧三日满，辨材须待七年期。本文由张淄淼贡献doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。《锡恩战略:来自姜汝祥的观点》……7战略观:做大之后如何持续:锡恩4C战略框架……74C战略模型:一个探寻企业持续兴盛的操作框架……7Convergence――凝聚人心,包括远景,核心价值观和战略目标.……7Coordination――整合业务链,通过对三层

2、业务链的整合,获得今天,明天与未来的业务战略安排.……7Corebusiness――集中核心业务,以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势.……7Corecompetence――培养核心竞争力.以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优势……7凝聚人心……9如果你想得到源源不断的力量,你必须有源源不断的源泉.无源之水,必然衰竭……9人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变……9整合三层业务链……11企业持续增长并不是企业家追求伟大跃进的结果,而是一系列精心安排的制度结果……11企业三个层面业务链对企业的真正挑战是对公司文化包容度的挑战……11第一层面的人往往是

3、公司的元老或功臣,从而无法包容和激励第二,第三层面业务的"新兴力量"……11.核心业务……13从长远来看,很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱……13核心竞争力……14所谓的核心竞争力无非就是根植于企业内部组织运营中的知识,技能与经验的结合体……14核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外部资源能,是人的能力不是物或资产的能力,为客户创造价值的能力而不是相比对手优势的能力……144C战略观之案例一:海尔:核心竞争力错位的战略危机:……154C战略观之案例二:格兰仕:没有战略的效率危机……18一,清晰的主营业务:我看好格兰仕甚于海尔……18二,

4、格兰仕没有战略:从核心竞争力获得的结论……19二,核心业务分析:格兰仕的低成本策略可不可能整合家电业?……22二,格兰仕"成本优势"是不是它的核心竞争力?……23三.格兰仕的核心竞争力与企业文化……24三"格兰仕模式"对中国企业的战略制定有什么启示?……274C战略观之案例三:戴尔与联想之战……28没有核心技术的游戏:戴尔与联想的赢利模式之争……29戴尔能称雄PC产业是凭它所谓的三个戴尔金律(ThreeGoldenRules):压缩:库存,倾听顾客意见,和直接销售……29尽管戴尔与联想都在微笑曲线的右端,但他们的核心竞争能力却完全不同.29戴尔的

5、核心竞争能力实际上并不是直销,而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配体系上的运作能力.据说,戴尔唯一不让参观的就是它的配件供应与装配系统……29联想的核心竞争能力是它建立和运作分销管理系统的能力,也就是通过分销渠道的管理将生产商,大经销商与零售店,消费者之间的价值链连接起来,实现分销增值……29戴尔中国战略有什么不同?……312000年戴尔在中国的市场份额为3.1%,2001年第三季度戴尔电脑在中国的PC销售超过了IBM,市场份额为4.9%,成为中国最大的国外PC销售商……31戴尔在中国采取把重点放在大公司客户方面的策略,这打乱了"联想","

6、方正"等中国PC制造商的阵脚,因为它正在蚕食这些中国厂商的最有价值的客户基础—政府与国有企业.……31戴尔的本土化与联想的国际化:谁是最后的赢家?……33戴尔的核心竞争力终将一点一点的将潜力发挥出来,反观联想,却可能在一点一点丧失优势……33联想分销增值系统,在国际化的背景下是个"四不像"――联想的核心竞争力对它的"国际化"毫无帮助……33联想的分销增值系统一旦与戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系过招的话,联想与销售点,消费者(特别是政府和企业)之间的三角关系可能不复存在……334C战略观500强案例之一:500强站起和倒下的逻辑

7、:安然倒下对中国企业家的战略警示……35500强16位的安然之死……35在安然的发展史上,安然有很多世界级水平的战略和运作,安然成为天然气第一领导的经历也有许多可圈可点之处……35安然的问题出在哪里?从目前所揭露的事实上看,安然的问题出在SPE的对冲作弊上,然而事实上,根本的问题出在文化上.……35安然之死源于对价值公理的狂妄……37长久的东西必须有长久的动力,而长久的动力必然要有持续的源泉.作为源泉,金钱不可能长久,权力也不可能长久,只有价值是持续长久的.……37所谓的科学的管理方法或体系只是树上的花,而不是树或根,真正的树或根是在这些花的后面

8、……37为什么像HP,FORD,MOTOROLA,ENRON这样一些商业性的公司要提出似乎与商业无关的理念,并且把它作为指导企业长期发展